”Empati er overvurderet!” 7 spørgsmål til professoren om god ledelse

Hvilken udfordringer møder du hos højtuddannede ledere?

Jeg har gennem de seneste 40 år haft fornøjelse af at undervise tusindvis af dygtige og ambitiøse professionsuddannede specialister, når de er gået ledelsesvejen – læger, ingeniører, jurister, økonomer og så videre. Og de er jo jævnt hen virkelig ordentlige og dygtige mennesker, som gerne vil gøre det godt. Men de er også nogle af de sværeste at flytte ledelsesmæssigt!

Det skyldes, at når man som fagfagligt højt uddannet leder kommer i en situation, hvor man ikke ved, hvad man skal gøre, så vil man naturligt læne sig op ad det fag, som man er rundet af og som man er blevet systematisk belønnet for at være dygtig til gennem hele sin uddannelse og hidtidige karriere.

Og ulempen ved det, og det er faktisk er relativt overset, det er, at den fagfaglige logik ikke er det, som ledelsesopgaven kræver. Og derfor kan det, som man opfatter som sund fornuft, ens fagfaglighed, faktisk ende med at stå i vejen for at lykkes som leder.

Hvorfor er en fagfaglig logik en udfordring som leder?

Al ledelse bygger på relationer. Og det store skridt væk fra fagfaglighed og hen mod ledelsesfaglighed, som jeg ser det, det er at forstå, at der er ikke er én sund fornuft, at der er ikke én logik, at der er ikke én rationalitet. Der er mange. Og folk opfører sig jo i overensstemmelse med det, de selv synes giver mening.

Fagfaglige logikker, hvad enten det er økonomi, medicin eller jura, er typisk lineære og baseret på evidens og kausalitet. Hvis noget ikke er målbart, så findes det ikke. Der er også ofte en forventning om, at ting er sekventielle, ikke? At der kun sker én ting ad gangen.

Men sådan fungerer det jo ikke, når man går ind i hverdagens opgavevaretagelse. Her er der rigtige mennesker af kød og blod, der pisker rundt imellem hinanden og forsøger at skabe mening og at løse nogle komplicerede opgaver.

Så det relationelle, det handler jo om at nyttiggøre, at mennesket er et socialt dyr!

Så i stedet for at skabe afstand, så gælder det om at prøve med sin tilstedeværelse at få etableret nogle processer, hvor ledere og medarbejdere faktisk udnytter, at de ser og oplever forskellige ting. At se det som en kvalitet.

Så hvad kan man gøre, hvis den ramme, som man leverer ind i, er baseret på det, du kalder et sort menneskesyn, og man selv har en anden tilgang?

Så må man skabe sin egen lille niche. Det er det eneste råd, jeg kan give. Fordi ens forestillinger om, hvor meget ens overordnede kan se og forstå, er vildt overdrevne.

Jeg kalder det at gå fra forandringsledelse til foranledningsledelse. Man leder på anledninger.

Hvis der kommer noget, som er åndssvagt, så i stedet for at rykke sammen med sine medarbejdere og pege fingre, så lad os hellere se det som en anledning til, at vi foretager os noget, som er interessant.

Så man i stedet spørger: Hvordan kan vi bruge det her til noget, som er meningsfuldt for os?

Og så må man lave noget ’window dressing’ efterfølgende for at få det til at se godt ud opad til. Fordi de kan jo ikke gennemskue oppefra, hvad der sker i praksis. Det er jo den store illusion, at ledelsen tror, at de kan se alt. Det kan de ikke.

Og hvis nu jeg gerne vil gøre noget i forhold til at åbne det her relationelle op og invitere flere perspektiver ind. Hvor starter jeg så?

Jamen, det kan jo handle om, at hvis ikke der allerede er naturlige træfpunkter, hvor ledere og medarbejdere kan tale sammen eller medarbejdere kan tale sammen på andre måder og få øje på nye perspektiver, så må man organisere det. Det er et ledelsesansvaret at sørge for.

Jeg plejer at sige, at det handler om at gøre den mindste forskel, der gør en forskel. At sætte nogle processer i gang, hvor folk handler sammen, så de ’løber en risiko for’ at blive klogere.

Så man kan jo også låne en medarbejder ud i nogle måneder til en naboafdeling. Altså, det er jo ikke rocket science, men der sker bare noget andet. Og vi får øje på nogle nye ting. Det er jo helt banalt, hvor lidt der egentlig skal til. Men der er nogen, der skal foretage sig noget.

Man kan også tage noget, der betyder noget for én i lederskabet, og så forære det til en medarbejder i en periode. Jeg underviser sammen med Ole Fogh Kirkeby, som blandt andet har skrevet en bog om ledelsesdyder. En af dem, er generøsitet. Og en leder er ikke generøs, fordi han eller hun giver sin medarbejder mere i løn.

Den generøse leder giver noget, som vedkommende har tæt på hjertet som sit ansvar. Det er generøst. ’Vil du, dygtige medarbejder, tage ansvar for det her de næste tre måneder?’ Så sker der noget nyt. Man får inviteret et nyt perspektiv ind og bliver klogere.

Du har sagt et sted, at en leder ikke skal være empatisk, men tilstedeværende, analytisk og have blik for teamets samspil. Hvorfor er det ikke empati, som god ledelse kalder på, når den samtidig er relationel?

Jamen det er sjovt, at du nævner det, fordi det er noget af det, jeg bliver kritiseret mest for i undervisningen, det er det der argument mod empati, der rammer folk. Hvorfor? Fordi vi gerne vil være empatiske mennesker. Det er en kulturel værdi at være empatisk.

Men empatien er ikke befordrende for en tydelig ledelse, som styrer på rammerne. Og den har samtidig en tendens til, at den lukker sig omkring en to-personers relation i stedet for at se på relationen i hele teamet. Så det er også en individgørelse, som jeg er stærk modstander af.

Hvis jeg skal uddybe, så handler det blandt andet om, at empati, hvor man går over i den anden, gør lederen utydelig. Og jeg tror, at lige på det punkt, så har mange medarbejdere brug for tryghed. Så de, samtidig med medbestemmelse og gode relationer kollegialt og inddragelse, kan se, at de har en leder, som er klart tegnet. Fordi lederen jo, ud over at være kollegialt til stede, også har et overordnet ansvar for at rammesætte og koordinere. Og risikoen ved empati er, at du i realiteten forlader dit ledelsesmæssige ståsted for at være i den andens perspektiv.

Så det handler ikke om empati, som leder, men om tilstedeværelse. Med empati er man ovre i den anden, med tilstedeværelse bliver man i sig selv og er samtidigt nærværende og tydelig.

Det er også derfor, at når folk spørger mig, hvad den bedste ledelsesbog, som jeg har læst, er, så nævner jeg ofte Jesper Juuls ”Dit kompetente barn”. Fordi han netop gør op med den der empatiske forældre, som usynliggør sig selv og bare bærer barnet frem. Problemet er at det skaber afhængighed og hæmmer udviklingskraften hos barnet. Det er det samme, der kan ske på arbejdspladsen.