Det, ledere ikke hører

Erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen er sådan en, som rykker ud, når krisen rammer. Hun er den, man ringer til, hvis trivslen blinker rødt, en fusion er kikset eller medarbejderne er gået til pressen med anklager om fejl og dårligt arbejdsmiljø.

Gennem sit virke har hun igen og igen talt med medarbejdere i fortrolige rum, når noget er kørt af sporet i en organisation. Hun har lyttet til bekendelser og frustrationer. Og har fået øje på dét, som går igen i fortællinger og erfaringer fra de organisationer, hvor tingene er gået helt galt.

Sæt ledelseskonsulenterne på pause

Samtalerne har fået Louise Dinesen til at undre sig; Hvorfor er det altid ledelseskonsulenterne, som har ordet på ledelseskonferencer og -kurser? Hvad nu, hvis man spurgte medarbejderne, hvad kunne de så fortælle os om god ledelse?

En hel del, er Louise Dinesens egen konklusion.

- Hvis vi vil undgå de store kriser og forebygge dårlige mediesager, så er medarbejderne nøglen. Det er dem, som møder borgerne, brugerne, klienterne og kunderne og bliver konfronteret direkte med omverdenens reaktioner. Og de er ofte de første til at opdage, når noget ikke hænger sammen. Når organisationen først er havnet i pressen, og en navngiven leder er blevet hængt ud, så er det for sent. Så hvad er det, der går forud? Hvorfor griber medarbejderne til at gå den vej, og hvad skal der til for at undgå det?

Det får vi kun at vide, hvis vi spørger, argumenterer hun.

- Det undrer mig virkelig, at ledelseseksperter, ledelsestænkere, ledere og HR-chefer, ikke arbejder mere med at stille medarbejderen op på talerstolen forrest i ledelsestænkningen. Hvorfor holder vi så mange debatter om ledelse, hvor det kun er ledere og ledelseskonsulenter, som får ordet, uden at vi inviterer medarbejderne ind?

- Så, ja, der er en kritik af min egen branche. Og det er også en kritik af at have siddet til kundemøder igennem 15 år uden at nogen har spurgt mig, ’hvad er dit menneskesyn?’, ’hvornår oplever du, at ledelse er for meget?’ I stedet er der en tendens til, at vi lidt for ukritisk, lader os forføre af nye trends og tendenser. Og vi ved jo fra forskning, at organisationer efterligner hinanden. Så når alle vil høre om stress og stresstrapper, eller alle vil tale nye generationer, så tror vi, at det er det rigtige. De emner kan jo være relevante nok, men jo kun hvis det er aktuelt i forhold til det, som vi skal i organisationen og det opgaven kalder på.

Derfor er det vigtigt, argumenter erhvervspsykologen, hele tiden at have øje på hvad der reelt rører sig i organisationen:

- God ledelse udspringer ikke af trendy teknikker og metodiske modefænomener, og derfor kan medarbejderne også blive frustrerede, hvis man oplever, at vi ukritisk taler om det forkerte. God ledelse udspringer jo af nære og respektfulde menneskelige møder i hverdagslivet.

^{Stephen Holst, Louise Dinesen og Katrine Asp-Poulsen sætter i bogen ”En medarbejders bekendelser om ledelse” en medarbejderlup på ledelse i danske organisationer og virksomheder.}

Louise Dinesens modsvar til de mange ledelsestrends er blevet bogen ”En medarbejders bekendelser om ledelse”, som hun har skrevet sammen med Katrine Asp-Poulsen og Stephen Holst (Akademisk Forlag, 2024). Bogen giver en medarbejderlup på ledelse og er baseret på alt det, som forfatterne har hørt fra medarbejdere i fortrolige rum gennem årene.

- Lederne ved ofte ikke, hvordan medarbejderne oplever hverdagen, fordi ledere selv har højere psykologisk tryghed end medarbejderne har. Det ser vi i undersøgelser. Og så risikerer problemerne at hobe sig op. Små problemer bliver til store kriser.

Flere ting går igen og igen dér, hvor der er blevet problemer, ser krisepsykologen:

- Et gennemgående træk er, at dét at betragte mennesker som værdige, unikke og kompetente individer er trådt i baggrunden. Et andet er, at der er opstået en kløft mellem ledere og medarbejdere i organisationen. Så man taler om hinanden, men ikke med hinanden. Lederne står ofte alene med ledelsesansvaret og oplever nogle gange medarbejderne som krævende, når alt skal lykkes inden for de måltal, som lederne bliver vurderet på. Der kan oven i være sket en normalisering af det accelererende og hektiske, og en normalisering af ledelsesproduktionen.

- Det er ikke altid, at vi som ledere opdager kløften, fordi vi har lært at være anerkendende. ’Jeg lytter jo hele tiden!?’ Og ja, vi lytter, men handler vi på det rigtige, og får vi givet et kærligt afslag? Man kan skrive ned, og man kan nikke. Men at føle sig lyttet til som medarbejder det kræver faktisk, at man også ser handling. Så det vil sige, at man som leder skal kunne dokumentere, ’at nu har vi gjort det, fordi I sagde sådan og sådan’. Og det er også at handle at give et kærligt afslag.

Løgnen flytter ind

Kløften kan også vise sig ved, at der bliver så ensidigt fokus på KPI’er og måltal, at det at gøre opmærksom på udfordringer, bliver set som kritik.

- Medarbejderne vil jo også gerne lykkes. Så hvis der ikke er plads til at komme med kritik og usikkerhed, så risikerer man i værste fald at fremelske en kultur, hvor folk begynder at lyve. En kultur, hvor man siger, at man har styr på noget, som man reelt ikke har styr på. Eller hvor folk går hjem klokken fire, fordi det skal man, men så arbejder de hele natten, skyggearbejde, for at nå i mål. Uden at lederen reelt aner, hvad der foregår.

Men er det ikke forståeligt nok, at man som leder har fokus på måltal, altså på det, man skal levere og bliver målt på?

- Jo, vi vil gerne skabe noget og gøre en forskel, når vi er på arbejde, det er klar. Det må bare aldrig kompromittere den etiske refleksion: Det er vigtigt hele tiden at have en dialog kørende, hvor man undersøger: Det vi gør, bliver det oplevet værdigt og ordentligt? Har jeg som medarbejder og leder mulighed for at kunne tale og sige noget? Er det trygt? Har det vi gør bivirkninger, som er uhensigtsmæssige for os på kort og på lang sigt? Og hvis det har, kan vi så leve med dem? Kan jeg se mig selv i øjnene? Kan virksomheden bestå forsidetesten?

- Og hvis man er i tvivl, så skal man spørge sine medarbejdere. ’Hvis du var leder, kære medarbejder, hvad ville det være det første, du gik i gang med de næste tre måneder? Hvad ville du gøre på lang sigt med den her organisation?'

- Medarbejdernes sandheder, indsigter og holdninger kan godt åbenbare ubehagelige sandheder, men netop derfor kan de være nødvendige, når man skal træffe beslutninger, som er sunde.

Prisen ved at lade være kan blive meget høj, påpeger Louise Dinesen, for både medarbejdere, for lederne og for forretningen.

- Intern bøvl bliver hurtigt en ekstern møgsag. Før i tiden blev arbejdsmiljøet og ledelse på indersiden af organisationen. Vi kunne holde det nede i skuffen. Nu er det blevet et offentligt anliggende. Og det er lederen, der betaler en kæmpe pris for at blive udpeget som den, der ikke havde styr på det. Selv om det reelt er organisationens kultur og normer, der egentlig har skabt problemerne.

OM LOUISE DINESEN
Louise Dinesen er erhvervs- og krisepsykolog og autoriseret arbejdsmiljørådgiver. Hendes arbejde har fokus på trivsel og ledelse i højrisikoarbejdsmiljøer. "En medarbejders bekendelser om ledelse" udkom i 2024. Louise Dinesen er desuden medforfatter til bogen "Hvem passer på chefen?", som også er udkommet i 2024.