Derfor skal ledere ikke bare 'tåle mosten'

Hvis du er leder, har du måske lagt mærke til, at der særligt inden for det seneste års tid har været en række undersøgelser, der har haft fokus på lederes trivsel – eller måske snarere mangel på samme. Og var du på Folkemødet i år, ville du måske også have oplevet, at ’ledertrivsel’ var et emne på dagsordenen flere steder. Ligesom det har været en del fremme på LinkedIn og i medierne.

Og det er faktisk en positiv tendens. Ikke, at der tilsyneladende er udfordringer med trivslen på ledelsesgangene, men at vi er begyndt at kaste lys over det og er begyndt at tale om det. For hvor det måske har været et almenkendt faktum, at især mange mellemledere kan opleve et stort krydspres i hverdagen, og at en stor del af dem også oplever perioder med mistrivsel og stress, så er det ikke noget, vi i systematisk omfang har været gode til at afdække. Og især ikke til at tale om. For der er nok en generel forståelse af ledere som nogle, der skal kunne ’tåle mosten’, og som i øvrigt er ansat til at løse problemer. Ikke til selv at have problemer.

Men det forholder sig faktisk sådan, at også ledere er mennesker, som kan blive pressede og opleve ikke at kunne være den bedste udgave af sig selv, fagligt og menneskeligt. Det er ikke blot et problem for lederen selv, det er også potentielt problematisk for resten af organisationen. For hvis lederen ikke trives, kan det afspejle sig i kvaliteten af de resultater, vedkommende leverer, og det kan påvirke de medarbejdere, som lederen har ansvar for. Derfor er det positivt, at vi er blevet bedre til at tale om det.

Lederes trivsel i tal

Hvis du ikke har mødt de nævnte artikler, opslag og debatter, jeg refererede til indledningsvis, så lad mig kort opsummere de gennemgående pointer. De er i store træk, at rigtig mange ledere føler sig pressede i hverdagen, og at de i mindst lige så høj grad som medarbejderne oplever at blive stressede. Især er der udfordringer på mellemlederniveau, mens det ser lidt bedre ud i de øverste ledelseslag.

De helt konkrete tal på omfanget fremgår blandt andet af en spørgeskemaundersøgelse, som Djøf har foretaget blandt både privat og offentligt ansatte medlemmer af Djøf. Her er der svar fra 409 topledere, 1.164 mellemledere med personaleansvar og 5.762 medarbejdere.

Se undersøgelsen

I undersøgelsen svarer hele 42% af mellemlederne, at der kun i mindre grad eller slet ikke er overensstemmelse mellem tid og arbejdsmængde. Og mere end hver fjerde mellemleder vurderer, at dét arbejdspres går ud over kvaliteten af deres arbejde. Samme andel oplever, at der ikke er en god sammenhæng mellem arbejde og privatliv, og knap hver femte er i meget høj grad stressede i hverdagen. Samlet set tyder resultatet på, at mange mellemledere står med en udfordrende opgave med at få ressourcer og opgaver til at forenes. 

Desværre er der ikke så meget tradition for at have fokus på, hvordan ledere trives. Der er mere fokus på, om lederne er gode til at få medarbejderne til at trives. Det er også vigtigt, men det betyder bare, at man som leder hurtigt kan opleve, at man står meget alene, eller at det ikke er vigtigt med trivslen blandt ledere. Hvilket igen kan gøre det nærmest tabubelagt at række hånden op og sige, at man ikke kan få enderne til at mødes, at man ikke føler, at man lykkes med sin opgave, eller at man føler sig utilstrækkelig på et område.

Det er ikke ’synd’ – det er transformativt potentiale

Når nu alt det er sagt, så er det vigtigt, at debatten om lederes trivsel ikke kommer til at handle om, at det er synd for lederne, eller at det ikke er et attraktivt job at være leder. Der har sandsynligvis næppe været en mere kompleks tid at være leder i, men det betyder også, at der er mange veje at gå med ledelse, og at mange ledere i dag får mulighed for at have indflydelse på store, betydningsfulde forandringer. Så det er et privilegium at være leder, og det er både spændende og udviklende.

Men selvom vi har sagt det mange gange før, så er der mange store forandringer – og mange, der udfordrer de gængse ledelsesværktøjer og -opgaver. Ligesom udviklingen i normer, demografi og arbejdsmarked lige nu stiller krav til ledere og organisationer om at tænke anderledes, end de gjorde for 10 år siden.

Netop derfor er det at se på lederes trivsel vigtigt. Både fordi den, som sagt, kan have betydning for kvaliteten af resultaterne i en organisation, og fordi lederes trivsel potentielt kan påvirke rigtig mange andre mennesker. Tænk iltmaske-metaforen: Hvis du ikke selv kan trække vejret, kan du ikke hjælpe andre.

Men det er på et højere plan også vigtigt, fordi lederes trivsel fungerer som kanariefuglen i minen. Når lederne begynder at ’falde af pinden’, så er det måske i virkeligheden en indikation på, at der kan være noget, der ikke hænger sammen i vores organisationer, som er med til at gøre rammerne for ledelse uhensigtsmæssige. Alt fra skidt kultur til politisk pres, stram økonomi, dårlig systemunderstøttelse – eller noget helt femte.

Men uanset; faktorer, der bør afspejle sig i de rammer, som ledere har for at lykkes. Alt fra ledelsesspænd til forholdet mellem tid og opgaver; hastigheden, hvormed vi kræver leverancer; de ting, vi måler lederes succes på; mandat; kompetenceudviklingsmuligheder; opbakning fra øvre ledelse – og meget mere. 

Det er et fælles ansvar – ikke kun den enkelte leders

Så måske er det blevet tid til at tage et fælles ansvar for at undersøge og udfordre de rammer, der er for ledelse rundtom i organisationerne? Et ansvar, som bør påligge både den øverste ledelse, ledergruppen og de enkelte ledere.

Helt fra øverste niveau i virksomheden kan man starte med at se mere strategisk og systematisk på de rammer og forudsætninger, som organisationens ledere har til rådighed for at kunne udøve god ledelse. Man kan prioritere at få spurgt ind og diskuteret, om de rammer egentlig er optimale i forhold til det, organisationen ønsker at få ud af disse ledere? Giver de rammer de bedste muligheder for at opnå de mest optimale resultater og den bedste kvalitet? Er de tidssvarende? Tiltrækker og fastholder de rammer de dygtigste? Gavner de produktivitet, kvalitet og trivsel på langt sigt? For måske kan man som øverste ledelse vinde noget ved at kigge rammerne i sømmene.

Og måske er det blevet tid for en lang række mellemledere til endelig at række hånden op, uden at synes, det er et svaghedstegn, og sige: ”Det hænger faktisk ikke sammen for mig, og det fungerer derfor ikke for organisationen. Hvad kan vi ændre på?”

Eventuelt kan man starte med at flage det over for sine kollegaer og i ledelsesgruppen begynde at anerkende det som en potentiel organisatorisk fordel at kunne tale højt om, når det ikke hænger sammen – frem for at se det som piv og personlig svaghed.

Nogle ting kan måske ikke ændres, men man kan gøre et forsøg, og man kan tale om det. For det er vigtigt at kunne bryde myten om den teflonbeklædte leder, der bare skal bide tænderne sammen og tie stille med det, der ikke fungerer. Det kommer ikke meget til gavn i længden. Ja, faktisk kan det være skadeligt for både mennesker og forretning.

For rammer for ledelse hænger uløseligt sammen med lederes trivsel og motivation, som igen hænger uløseligt sammen med organisationer og menneskers muligheder for vækst og udvikling.

Derfor er det, at vi kigger strategisk og systematisk på lederes trivsel i en organisation og diskuterer rammer for ledelse både i topledelsen, i ledergruppen og i 1:1-samtaler, ligesom ledere skal overveje med sig selv, hvad de kan gøre anderledes. En fantastisk mulighed for at forandre noget til det bedre.