”Det slider på selvfølelsen, når vi går uden om elefanten i rummet”

Af Line Reeh

Du er til ledermøde og den beslutning, som I lige har taget, føles ikke helt rigtig i maven. Du fornemmer også, at Maria har noget, der ligner tårer i øjnene. Men du har ikke en løsning på stående fod, så du ignorerer din uro og går videre ud i din dag.

På afdelingsmødet med dine medarbejdere mundhugges Lærke og Per igen. Stemningen føles i det hele taget lidt off, men du er i tvivl om, hvad det handler om. Du undertrykker fornemmelsen og fokuserer på at få jer gennem dagsordenen og holde tidsplanen.

Lyder det genkendeligt?

I så fald ligner du rigtig mange af de dygtige og ambitiøse ledere som organisationspsykolog Lotte Svalgaard møder i sit arbejde som ledelsescoach og underviser på europæiske plan på lederuddannelserne hos INSEAD i Frankrig.

Undgåelsesadfærd smitter

I fortrolige rum arbejder hun med, hvad der er på spil og bøvler for ledere. Og hun har igen og igen set, hvordan ellers handlekraftige ledere mister initiativ, når det gælder det, de mærker og fornemmer, men ikke lige har ord for eller en løsning på.

Det betyder at ting, som reelt er vigtige, ikke kommer på bordet, siger Lotte Svalgaard.

- Jeg kalder det 'mindful undgåelse' i de situationer, hvor vi dybest set godt ved, det ville være en god idé at sige noget, at det ville være bedre at undre sig ved mødet, frem for ude på gangen bagefter eller over middagsbordet, når vi kommer hjem. Bedre både for gruppen og for den opgave, vi skal løse. Men alligevel så gør vi det ikke. Og ofte har man sådan en lidt dårlig smag i munden bagefter.

Det kan udvikle sig til en hel undgåelseskultur, når individer ikke siger højt, hvad de ser og fornemmer.

- Vi ignorerer problemerne med det umiddelbare formål at beskytte os selv. Men en undgåelseskultur kan være ødelæggende for både mennesker og opgaveløsning. Og koster i engagement, læring og innovation, forklarer organisationspsykologen.

(artiklen fortsætter under billedet)

Automatreaktioner tager over

Undgåelsesadfærden har gjort Lotte Svalgaard så nysgerrig, at hun for nogle år siden undersøgte den systematisk i en erhvervs-ph.d. Hun har også skrevet to populære fagbøger med metoder og strategier til at handle på det ’usagte’. Den seneste, ”Med elefanten på arbejde. Strategier og metoder til at engagere sig i det usagte”, er netop udkommet på Akademisk forlag.

Når elefanterne får lov til at gå ubemærkede omkring, så er det blandt andet, fordi det føles sårbart at adressere dem, og vi mangler redskaber til det. Men det er også, fordi vi er utrænede i nærvær, og fordi vi, som ledere i et travlt arbejdsliv, ofte har et snert af det, som Lotte Svalgaard kalder ”handlingsafhængighed”:

- Jeg støder på det her fænomen igen og igen, at mennesker kan være rigtig, rigtig kloge på sig selv og andre i refleksive mellemrum, når vi fx er på lederkursus og er hevet ud af hverdagen. Men det øjeblik, hvor vi er tilbage på jobbet og er under pres, og der er deadlines, og vi faktisk har allermest brug for at passe på os selv, hinanden og den opgave, vi skal løse i fællesskab, så forsvinder det, vi ellers godt ved. Eller det træder i hvert fald rigtig meget i baggrunden. Og automatreaktionerne tager over.

En af automatreaktionerne bliver at ignorere det, vi mærker, hvis det forekommer svært at fikse: Lederkollegaens tårer i øjnene. Medarbejdernes murren.

Og det sker på et splitsekund.

- Vi undgår det effektivt, og vi undgår det så hurtigt, at vi knap lægger mærke til, at vi gør det. Et lille øjeblik, hvor vi gør det, vi har mærket, ‘umærket’. Hvor vi beslutter os for ikke at have mærket/set/hørt det, som vi lige har mærket/set/hørt.

(artiklen fortsætter under boksen)

Dobbeltblik under pres

Vi kan hver især have masser af gode forklaringer for os selv på, hvorfor det er bedre ikke at handle eller sige noget.’ Der er bedre tid en anden gang. Det er sikkert også bare mig, som tænker det.’

- Især det med at ’det er nok bare mig’-tanken, så jeg igen og igen. Men det er forkert. Da jeg undersøgte det i grupper i forbindelse med min erhvervs-ph.d., så var det 2/3 af personerne i rummet, som havde bemærket det samme. Uden at nogen sagde noget højt.

Vil vi holde os vågne, så er et vigtigt sted at starte at styrke vores evne til at holde et dobbeltblik på både produkt og proces samtidig, mener Lotte Svalgaard. Så vi ikke kun har opmærksomhed på, selve opgave, på hvad vi arbejder sammen om, men også på det relationelle og processuelle. Hvordan vi arbejder sammen.

- Det er en kendt udfordring, at i det øjeblik, tempoet skrues op, deadline truer, og mails vælter ind, så blegner opmærksomheden på relationer og proces, og vi kan komme til at hyper-fokusere på den konkrete udfordring, det resultat, som vi skal levere.

Særlig udfordring for ledere

Lotte Svalgaard ser også, at det at adressere elefanter i rummet kan være en særlig udfordring for ledere.

Fordi mange ledere har en implicit selvforståelse, som handler om at kunne fikse ting.

- Når jeg har talt med ledere, mange af dem på rigtig højt niveau, så har jeg igen og igen oplevet, hvor dybt det stadigvæk ligger i ledelsesgenet, ’at jeg skal kunne fikse og ordne og rydde ting af vejen’. Så hvis der fx er to medarbejdere, der sidder og bliver ved at diskutere noget, eller er uenige med hinanden, eller konstant ryger i totterne på hinanden, så er vi tilbøjelige til gå udenom det, eller vi prøver at håndtere det i enrum, frem for at adressere det i gruppen, fordi vi ikke på forhånd kan se en løsning - ’jeg kan jo ikke få dem til at blive enige eller gode venner’. Og så tør vi ikke tage hul på det i andres påhør.

Den selvopfattelse vil hun gerne udfordre:

- Det er faktisk ikke din opgave eller pligt som leder at fikse alting. Det, som er din opgave, det er at lægge mærke til, hvad der sker omkring dig, og sætte ord på, så du ikke lader elefanten gå uset omkring.

Prik til elefanten

Så hvad er det så man skal gøre i praksis, mener du?

- Små skridt er afgørende. Mange taber modet og giver op, fordi de spørgsmål, som de stiller, bliver for store og for overvældende. Så der bruger jeg udtrykket ‘at prikke lidt til elefanten’. Altså at det godt nok lige så stille at begynde at bringe den ind i rummet.

- Jeg tror, at det, der er rigtig vigtigt, det er, at det ikke bliver sådan en, 'nu skal jeg også', endnu en ting to-do-listen.

En måde konkret at bidrage til et kulturskifte er i det små at begynde at øve sig i at sige højt, hvad man ser. Ved simpelthen at tekste, i ord, lidt som i en fransk film.

- Så man kort siger højt og beskriver, hvad man ser og fornemmer. Ikke andet.

En anden strategi er den nysgerrige, hvor man spørger,’ hvad sker der?’

- Det handler om at være opmærksom undervejs. Og acceptere, at følelser også er data.

Når det fungerer, så kan det gøre underværker for både trivsel og beslutningskvalitet, oplever Lotte Svalgaard:

- Et rigtigt godt eksempel på en følelsesmæssigt intelligent kultur oplevede jeg i en ledergruppe, hvor en af lederne, fem minutter efter at en hurtig beslutning var blevet taget, sagde noget i retning af, ’jeg kan mærke en uro. Det tog ledergruppen alvorligt og en anden spurgte: Hvornår begyndte det? Og så gik de tre skridt tilbage, genbesøgte den beslutning, som udløste det, og så viste det sig, at der var en krølle, de manglede. Noget, som var blevet overset.

- Og det er ikke noget med at sidde i rundkreds. Det sker i arbejdet omkring opgaven med opgaven som fokus. Frem for at de var kommet ud af møderummet og havde taget en forkert beslutning.

Ikke alt skal på bordet

Det betyder ikke, at vi skal tage fat i alt, som vi overhovedet mærker eller ser. Ikke alt skal på bordet hele tiden.

- Men det, som fylder for os bagefter, hvis ikke vi reagerer, det er et godt sted at starte.

Målet er løbende at tage sig af de små sten i skoene og få dem adresseret undervejs.

- Noget af det, der karakteriserer højt præsterende grupper er, at du der kan se rigtig mange af de proceskommentarer. Jeg kalder det ’at feje sneen, mens man går’, så det ikke hober sig op og bliver stort og farligt. ’Når du ser utilfreds ud med den her beslutning Hvad er der ude at gå? Hvad sker der herovre?’ Og så bliver det heller ikke noget som kommer til at tage en masse tid.

- Det kan også være lederen på afdelingsmødet, der ser at to medarbejdere taler grimt til hinanden, og som så, i stedet for at lade som ingenting eller tage det i enrum senere, adressere det i gruppen, mens det sker og sige,’ jeg ser det, jeg er opmærksom, det fungerer ikke’. Og så give det fem minutter, eller give det lidt plads til at få lov til at fylde.

Gør man det, så er den potentielle gevinst stor. Ikke kun for gruppen af medarbejdere, men også for éns egen trivsel som leder, oplever organisationspsykologen:

- Hvis du som hovedregel ‘undgår’ og er omgivet af en kultur af mindful undgåelse, så risikerer du, at det påvirker din selvopfattelse, fordi du får en underliggende oplevelse af ikke at være helt tro mod sig selv. Din selvtillid kan gå lidt ned ad bakke. I modsætning til, når du så rent faktisk handler. Så giver det følelsen af at tage sig selv alvorligt. Fordi du handler på det, som du er optaget af.

- Og det, der jo sker i gruppen, hvor ingen siger noget og alle trækker sig lidt, det er jo også at man får sådan et mærkeligt uengageret arbejdsmiljø. Mens man, hvis man rent faktisk træder ind og siger det, man har på hjerte, og giver det lov til at fylde, oplever at engagere sig, fordi man siger det, som kan være vigtigt i forhold til den opgave, som man er i færd med at løse.