Forskningen konkluderer: Lederes trivsel smitter af på bundlinjen

Bedre resultater, gladere medarbejdere og en stærkere tilknytning til arbejdspladsen for lederne selv.  

Det er bare nogle af gevinsterne for organisationer, når ledere trives, viser den første kortlægning nogensinde af forskningen i lederes trivsel: ’Scoping review af 698 forskningsartikler om lederes trivsel fra 1953 til 2024’. 

Bag kortlægningen står lektorerne Stine Rasmussen og Jan Heiberg Johansen fra Aalborg Universitet, der på baggrund af deres gennemtrawling af knap 700 danske og internationale studier og artikler, slår fast, at lederes trivsel har kæmpestor betydning for både organisationens resultater, ledelseskvaliteten, ledernes egen tilknytning til arbejdspladsen – og ikke mindst medarbejdernes trivsel. 

- Jeg har arbejdet kontinuerligt med lederes trivsel i fem år nu, og derfor overrasker det mig ikke, at ledertrivslen har så stor betydning. Men det gode er, at nu har vi også forskningsmæssigt belæg for det, siger Jan Heiberg Johansen, som desuden er selvstændig ledelseskonsulent i Heiberg Ledelse, Læring og Analyse og projektleder for indsatsen ’Styrk lederes trivsel og resultater’, som Djøf er partner i.

Høj trivsel styrker resultater

Men på hvilken måde har lederes trivsel så betydning for de fire overordnede temaer, som forskerne har kortlagt: virksomhedens resultater, ledelseskvaliteten, ledernes egen lyst til at blive i jobbet og medarbejdernes velbefindende? 

- Forskningen viser bl.a., at en høj arbejdsbyrde kan påvirke ledernes effektivitet i negativ retning. Når deres opgavemængde kun vokser og vokser, påvirker det også deres evne til at tage beslutninger og lysten til at påtage sig krævende opgaver, fx i forbindelse med forandringer. Og ledere, som ikke er effektive, leverer ikke resultater, påpeger Jan Heiberg Johansen. 

Han fremhæver også, at der forskningsmæssigt er et stort fokus på, hvordan lederes trivsel hænger sammen med en ’virkningsfuld og resultatfremmende’ ledelsesadfærd.

- En generel konklusion er, at lederes trivsel er en vigtig ressource, som påvirker både deres præstationer og adfærd, fx evnen til at agere autentisk og konstruktivt. Høj trivsel skaber bedre ledere, der styrker resultaterne, mens stress og udbrændthed ikke overraskende har den modsatte effekt. Det kan føre til depression og øge risikoen for krænkende handlinger.

_{Jan Heiberg}

 

Værdien falder inden exit

Ledere, som ikke trives i jobbet, er også mindre tilbøjelige til at blive i virksomheden. Og har de en fod på vej ud ad døren, leverer og præsterer de mindre. Deres værdi falder altså, allerede inden de har forladt chefkontoret, siger Jan Heiberg Johansen. 

- Omvendt er ledere i trivsel villige til at påtage sig komplekse og krævende opgaver og blive i jobbet. Mange ledere oplever også stor entusiasme i det at være leder, som kan være modvægt til nogle af de trivselshæmmende faktorer, fx ensomhed i jobbet.

Hvordan lederes trivsel påvirker medarbejdernes trivsel, er der forsket en hel del i.

- Her kan vi se, at lederes trivsel påvirker medarbejdernes trivsel i ret høj grad. Fx viser et studie, at lederes humør påvirker grupperesultater. Lederes stress kan også smitte medarbejderne, ligesom ledernes evne til at koble fra arbejdet kan påvirke medarbejdernes evne til at restituere. Lederes bekymringer og grublerier kan påvirke medarbejdernes søvn negativt, og udmattede ledere har en negativ indflydelse på medarbejderes helbred. Det er altså risikabelt for organisationens funktion og generelle trivsel, hvis ledernes trivsel halter, konstaterer Jan Heiberg Johansen.

Ledere i trivsel er bedre ledere

Med afsæt i den samlede forskning i ledertrivsel er de to forskere ikke i tvivl: Ledere i trivsel er bedre ledere.

- For mig at se, er det et både vigtigt og grundlæggende budskab, der har konsekvenser for, hvad vi forstår som professionel ledelse. For hvis man vil tage ledertrivsel alvorligt i den enkelte virksomhed eller organisation og arbejde professionelt med det, skal den dagsorden forankres i en stærk organisatorisk ramme. Det ansvar kan man ikke overlade til den enkelte leder, siger Jan Heiberg Johansen. 

Desuden er den forskningsmæssige viden vigtig at kende, mener han, fordi den kan underbygge tiltag og interventioner i virksomhederne. 

- Hvis man vil sætte ting i gang for at styrke ledertrivslen, er det hensigtsmæssigt at gøre det på et vidensgrundlag for ikke at intervenere i blinde og dermed ikke få de resultater, man ønsker. 

Ledertrivsel i fokus hos Djøf

For Stine Bjerre Herdel, ledelsespolitisk rådgiver i Djøf, flugter budskaberne fra de to forskere 1:1 med det fokus, Djøf har på at sikre trivsel for sine 20.000 ledermedlemmer, bl.a. som partner i indsatsen ’Styrk lederes trivsel og resultater’.  

- Ledertrivsel er et højt prioriteret emne for Djøf, fordi vi kan se, at det har stor betydning. Både for lederne selv, men også for medarbejderne. Og derfor mener vi også, at man i virksomheder og organisationer bør sætte mere fokus på de rammer, ledere har i det daglige for at kunne udøve god ledelse, siger hun og fortsætter: 

- Vi hører fra vores ledermedlemmer, at når ledelse bliver svært for dem, handler det ikke om det at være leder, men i høj grad om de forskellige rammer, der skaber pres. For eksempel når der er uoverensstemmelse mellem forventninger og ressourcer, uklarhed i beslutningsgange, manglende systemunderstøttelse mv. Det påvirker både deres personlige motivation og mål og selvfølgelig deres mulighed for at være katalysatorer for gode resultater og et godt arbejdsmiljø for deres medarbejdere. 

Et andet ben i at opnå, at ledere trives, er at sikre, at ledelse er en attraktiv karrierevej, påpeger Stine Bjerre Herdel. 

- Samfundet har brug for dygtige ledere, som vil vokse i lederrollen og blive dygtige topledere. Det kræver, at vi skaber rammerne for det, bl.a. ved at sikre deres trivsel, og det er afgørende. Det har vi nu også forskningens ord for: Vi kan se, hvor stor betydning det har for, at de kan udøve høj ledelseskvalitet. Så vi gør, hvad vi kan for at sætte ledertrivsel på dagsordenen, mest af alt ved at tale højt om det og opfordre organisationer og virksomheder til at gøre det samme. 

- Vi forsøger at være med til at punktere myten om, at ledere er teflonbeklædte, skal kunne tåle mosten, stå model til lidt af hvert og er ansat til at have det lidt hårdt. Det har vi ikke tidligere været så gode til at sige højt, at det ikke passer. Så vores mål er at gøre ledertrivsel legitimt.

_{Stine Bjerre Herdel}

 

En tredelt opgave

Men hvis er ansvaret for ledernes trivsel i den enkelte organisation eller virksomhed? 

- Vi ser det som en tredelt opgave: Lederen har selv et ansvar for at have fokus på sin egen trivsel –  gennem selvindsigt, ved at prioritere pauser, lede opad, tale med sin chef osv. Der ligger samtidig et ansvar i ledergruppen, som skal være et sted, hvor du føler dig tryg og kan tale med ligesindede om, hvordan du har det. Så her er det også et fint tema at arbejde med. Og så skal topledelsen helst gå foran ved at skabe en kultur, hvor trivsel – for alle – er noget, man understøtter. Og de skal vide, at mistrivsel kan lede til dårlige resulter, fastslår Stine Bjerre Herdel.

Hent rapporten