Diversitet og inklusion på arbejdspladsen
Der er stort potentiale i vores forskelligheder, men det kræver inklusion at høste værdien af diversitet. Et inkluderende mindset og en god strategi gør os bedre til at vise hinanden respekt. Gevinsten er øget trivsel og bedre beslutninger – det kan ses på bundlinjen.
Diversitet og inklusion kommer ikke af sig selv
At skabe en inkluderende arbejdsplads kræver en strategisk prioriteret indsats, som er forankret i topledelsen, og involverer alle i organisationen hver dag. En indsats, der er lige så forretningskritisk som digitalisering og grøn omstilling – og som derfor skal kobles meningsfuldt til kerneforretningen med mål i stedet for hensigter. For der er meget at vinde:
- Det skaber trivsel og social bæredygtighed, når alle oplever at blive inkluderet og behandlet retfærdigt.
- Talentmassen bliver større, når organisationer rekrutterer bredt.
- Evnen til at tænke nyt og træffe gode beslutninger bliver styrket af forskellige perspektiver.
Dyk ned i fem centrale områder, og få værktøjer til, hvordan du og din virksomhed kan arbejde med diversitet og inklusion.
Inklusionsspillet
Prøv inklusionsspillet, hvor du/I bliver præsenteret for en række dilemmaer om diversitet og inklusion på arbejdspladsen. Spillet kan både spilles alene eller i en gruppe, hvor I hver især svarer på spørgsmål fra telefonen.
I spillet kan du dykke ned i forskellige temaer, fx hverdagsdiskrimination, biasbevidsthed, inkluderende mindset og sprog. Du vil sikkert opleve dilemmaer, hvor det er svært at vælge den rigtige løsning, hvilket forhåbentligt giver anledning til at reflektere over de forskellige måder at håndtere dilemmaet på. Hvis I spiller flere sammen, kan det starte nogle gode samtaler om kulturen og værdierne på jeres arbejdsplads.
Der er ingen rigtige eller forkerte svar i spillet.
Inkluderende mindset
Det inkluderende mindset er centralt, når I arbejder for diversitet og inklusion – både blandt ledere og medarbejdere. Det handler om at kunne sætte sig i andres sted og se forskelligheder som en styrke.
Hvad er inklusion?
Inklusion handler om at få diversitet i organisationen til at fungere, så alle føler sig som en del af organisationen. Uden at deres forskelligheder bliver udvisket.
Der er brug for en bevidst indsats, fordi vi ubevidst møder hinanden forskelligt alt efter, om vi er en del af flertallet eller tilhører en minoritet. Det skyldes de bias og normer, der knytter sig til forskellige former for diversitet fx køn og alder.
At skabe inklusion kræver et inkluderende mindset, og det kan betragtes som en muskel, der skal trænes. Vi har tendens til at overvurdere os selv og tro, at vi er mere inkluderende, end vi faktisk er (Ottsen & Muhr, 2021).
Med det inkluderende mindset kan du se dine egne forudsætninger, utilstrækkeligheder, positioner og privilegier, og sætte dem i forhold til andres – og det er basen for at skabe trygge rammer for samtaler og samarbejde.
Har du en inkluderende adfærd?
Inklusion handler om at skabe et miljø, hvor alle føler sig velkomne, respekterede, værdsatte og i stand til at bidrage fuldt ud. Inkluderende personer har seks træk til fælles. Hvor mange kan du genkende dig selv i?
De seks fællestræk er tilpasset fra Deloitte University Press (Dillon & Burke, 2016).
Er du engageret?
Inkluderende personer er engagerede i diversitet, fordi det stemmer overens med deres personlige værdier, og fordi de ser et udbytte for sig selv og andre ved at sætte diversitet i spil.
Tør du tage chancer?
Inkluderende personer tør tage ordet og udfordre status quo. De er ydmyge over for deres egne styrker og svagheder. De tør indrømme fejl, fordi de ved, at det skaber en tryg base for læring.
Er du biasbevidst?
Inkluderende personer er opmærksomme på faldgruberne ved personlige og organisatoriske blinde vinkler. De inddrager andres perspektiver og tilpasser deres adfærd for at sikre retfærdighed.
Er du åben?
Inkluderende personer har en nysgerrig tankegang og ønsker at forstå, hvordan andre ser og oplever verden. De er gode til at forstå situationer fra et nyt perspektiv.
Er du kulturelt bevidst?
Inkluderende personer er trygge og føler sig godt tilpas i tværkulturelle interaktioner. De er bevidste om, hvordan deres eget verdenssyn er påvirket af den kultur, de selv er vokset op i.
Har du fokus på samspil?
Inkluderende personer løfter kollegernes idéer og tanker ved at øge muligheden for samarbejde mellem personer fra forskellige grupper.
Træn dit inkluderende mindset
Det inkluderende mindset er en helt central del af indsatsen for diversitet og inklusion – både for ledere og medarbejdere.
Det handler om evnen til at sætte sig i de andres sted, og det er noget, alle kan øve sig på og praktisere gennem ledelse og selvledelse.
Det inkluderende mindset skaber inkluderende adfærd og forankrer sig som inkluderende kultur, når det også støttes af konkrete redskaber i organisationen. Det kan være med nye skabeloner for inkluderende mødeledelse, fokus på sociale arrangementer – fx at julefrokosten ikke kun går ud på at drikke snaps – og opdaterede politikker for ekskluderende handlinger og krænkelser.
Inkluderende møder
- Spørg og lyt til andres opfattelser, før du selv giver din egen til kende. På den måde påvirker du mindst muligt, hvad de andre mener og siger.
- Spørg dem, der ikke siger så meget, så du sikrer dig, at alles viden og holdninger kommer frem.
- Varier rækkefølgen af, hvem der siger noget, når I holder møder, så det ikke altid er de samme, der taler først.
Øvelse: Fjern ide fra ejer
Øvelsen her hjælper alle med at komme til orde. Og du kan minimere flere bias på en gang. For det første får alle tid til at danne deres egen mening. For det andet vurderer vi ideerne uden at lade os påvirke af, hvem der er kommet på dem. Ofte synes vi bedre om ideer fra personer, vi godt kan lide, end ideer fra personer, vi ikke har så meget respekt for.
Du kan både bruge metoden ved fysiske og virtuelle møder.
- Start mødet med at vælge et emne, og bed alle deltagere bruge to minutter på at skrive deres ide/input/kommentar ned i stilhed.
- Så vælger alle det vigtigste fra deres refleksion og skriver det i et dokument online eller på en post-it og lægger den på midten af bordet.
- Til sidst vælges en person, som læser alle pointerne højt, så I ikke ved, hvem der er kommet hvilken ide.
Modvirk gruppetænkning
Gruppetænkning er en bias, hvor vi lader os forføre eller lulle i søvn af gruppen, fordi det føles mere behageligt at være enige end at stille kritiske spørgsmål.
Men det forringer vores fælles viden og beslutninger, når vi blindt retter ind efter hinanden. Så husk at inddrage alle mødets deltagere.
Med to metoder kan du være med til at træffe bedre beslutninger:
Djævlens advokat
Modvirk gruppetænkning ved at fremhæve det kritiske perspektiv. Udpeg en person, der skal være kritisk og konstant repræsentere et perspektiv, der går imod gruppens holdning, så ideer og løsninger bliver udfordret. Det kan være svært at være oppe imod det sociale pres, som den dominerende holdning skaber, men det er god træning i tolerance og gruppeprocesser.
Det røde hold
Det røde hold er godt, når I skal trykteste og finde mangler i en løsning. Metoden kræver mere tid og flere deltagere end djævlens advokat, men er mere effektiv til at skabe langtidsholdbare beslutninger. Sæt et kritisk modstanderhold – det røde hold – der skal skabe den stærkeste sag imod gruppens løsning. Holdet skal hensynsfuldt inspirere beslutningsgruppen til en bedre løsning uden at underminere motivation og selvtillid.
Lær af hinandens fejl
Psykologisk tryghed er til troen på, at du kan være dig selv og tage risici uden at blive afvist eller ydmyget i det team, du er en del af. Et miljø karakteriseret af tillid og respekt, hvor du føler dig fri til at udtrykke arbejdsrelevante tanker og følelser (Edmondson, 2018).
I et trygt miljø tør vi dele fejl og bekymringer med hinanden, så vi kan undgå at lave de samme fejl.
Det kræver et nysgerrigt fokus på at lære frem for at placere skyld i vores samtaler med hinanden. Bed fx om andres input og meninger, og lad andre vide, at du værdsætter deres mening.
ØVELSE: Byg bro
Vær nysgerrig og stil åbne spørgsmål, der understøtter delt ansvar og ejerskab. Flyt diskussionen fra, hvorfor det skete, til hvordan vi kan gøre det bedre, så I så vidt muligt undgår at placere skyld. Få alle i teamet til at fokusere på hinandens intention og styrker ved at stille spørgsmål inden for disse tre emner:
- Forhåbninger og mål. Fx: hvad vil du opnå?
- Ressourcer og færdigheder. Fx: hvad bringer du til bordet?
- Bekymringer og forhindringer. Fx: hvad er du oppe imod?
Inkluderende ledelse
Inkluderende ledelse bygger på empati og ydmyghed, som du fx kan træne sådan her:
- Stil et par opfølgende spørgsmål, når folk fortæller dig noget vigtigt, og giv din fulde opmærksomhed.
- Brug et øjeblik før dine møder på at tænke på den eller dem, du skal være sammen med.
- Tak helhjertet de folk, du kommunikerer og samarbejder med. Anerkend synligt særlige indsatser, mens andre hører det.
- Vær generøs med at uddelegere ansvar og dele rampelyset med andre.
- Sæt dig selv nederst på talelisten. Afbryd ikke, og giv både introverte og ekstroverte taletid.
Skab psykologisk tryghed
Få syv gode råd, der hjælper dig til at skabe et trygt arbejdsmiljø.
- Vær tilgængelig – i praksis:
Du skal være til stede og personligt involveret. Det er aldrig nok at sige, ”min dør står altid åben.” Du skal gå ud ad den, så det er nemt at komme i snak med dig. - Vis, hvad du ikke ved:
Når du beder om hjælp til et problem, viser din ærlighed en menneskelig side, der gør, at andre også tør dele deres bekymringer. - Del dine fejl:
Når du er åben om dine fejl, viser du, hvor du ikke altid slår til, og at det er naturligt at fejle. - Invitér andre til at bidrage:
Når du beder dine medarbejdere om input og anerkender deres bidrag, får de mere lyst til at engagere sig og gøre en ekstra indsats. - Brug fejl som læring:
I stedet for at hænge folk ud for tiltag, der fejlede, så se deres fejl som noget, I alle kan lære af. - Vær klar og utvetydig:
Hvis linjen er lagt, og rammerne er klare, er det nemmere for dine medarbejdere at agere og forholde sig til din kommunikation. - Klare konsekvenser:
Det er vigtigt, at du er tydelig om konsekvenser for dem, der bevidst bryder rammerne, så du ikke forskelsbehandler. Dine medarbejdere skal holdes ansvarlige på en fair og konsistent måde (Edmondson, 2018).
Vær en rollemodel
Som leder er der mange øjne, der hviler på dig. Du er rollemodel, og din kommunikation og adfærd er med til at forme kulturen – også mødekulturen. Dine medarbejdere kigger fx på det, du giver opmærksomhed og anerkendelse, og det, du slår ned på.
Ledere skal især fortælle om deres fejl og være tydelig om deres behov for andres input – ellers vil ingen andre dele deres bekymringer. Når en leder deler, begynder alle at lære af hinandens fejl. Det kan virke utrygt, men det hjælper til at skabe en fælles læringskultur.
På møder skal du også sikre, at diversitet bliver sat i spil, så alle perspektiver inddrages. Det kræver et trygt miljø. Her er et godt råd, der hjælper dig til at mærke, hvor trygt det er lige nu og her.
Guide: Tag temperaturen på tryghed i lokalet
Når vi har formel eller uformel magt i en gruppe, har vi tendens til at opleve gruppen som tryg – også når den ikke er det. Derfor er psykologisk tryghed altid defineret af dem med mindst magt i gruppen.
Næste gang du er i et fællesskab, hvor du føler dig tryg, så læg mærke til dem med mindst magt i rummet. Hvis deres udsagn ikke bliver taget pænt imod, så er den psykologiske tryghed ikke så høj, som du troede. Det bliver specielt tydeligt, når dem uden magt udtrykker en misforståelse eller en dårlig ide (Ottsen, 2022).
Ydmyghed:
At indrømme fejl, lære af kritik og engagere sig oprigtigt i andres perspektiver (Prime & Salib 2014).
Empati:
Evnen til at sætte sig i andres sted, identificere sig med og forstå følelser – og til at demonstrere denne forståelse bevidst og med omsorg og omtanke (Catalyst 2023).
Biasbevidsthed:
At anerkende og handle på baggrund af bevidstheden om, at der findes systematiske tilbøjeligheder i vores antagelser og bedømmelser, der påvirker vores holdninger og beslutninger (Ottsen & Muhr 2021).
Psykologisk tryghed:
Overbevisningen om, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at komme med sine idéer, spørgsmål, tanker og fejl (Edmonson 2019).
At høre til:
Følelsen af at blive anerkendt for sine bidrag, føle sig forbundet med sine kolleger, støttet i det daglige arbejde og i karriereudvikling, og stolthed over sin organisations værdier og formål (Coqual 2020; Carr et al. 2019). Det modsatte af følelsen af at høre til, er følelsen af at skulle passe ind
Hvad er bias?
Bias skævvrider vores grundlag for at vurdere andre mennesker og situationer. De er systematiske tilbøjeligheder i vores antagelser og bedømmelser, der påvirker vores holdninger og beslutninger (Kahneman et al., 2021).
Bias er problematiske, fordi de skaber blinde vinkler, som reproducerer fordomme og forvrænger vores evne til at bedømme.
Det gælder fx i beslutningsprocesser, og når vi rekrutterer medarbejdere. Før et møde har din hjerne allerede ubevidst formet dine synspunkter og måden, du tolker handlinger og personer på.
Hvorfor er vi biased?
Det handler om den måde, vores hjerne optager og kategoriserer informationer på. Bias er mentale genveje, som opstår, fordi de er nyttige – de effektiviserer en masse bevidste og ubevidste valg i hverdagen. Men de skævvrider også vores indtryk. Derfor kan vi kalde bias for effektive tanker på afveje.
Du husker selektivt – og ikke alt
Tilgængelighed i hjernen handler om, at vi husker og tolker erfaringer ud fra kulturelle mønstre og overleveringer. Og vores evne til at vurdere oplevelser bliver påvirket af, hvilke data der er tilgængelige i vores hukommelse her og nu. Jo flere gange vi har hørt om noget – sandt eller ej – jo mere tilgængeligt.Din hjerne vil helst bekræfte dine holdninger
Forankring er hjernens tendens til at bruge den første information, den får, som referencepunkt. Vores første oplysninger eller oplevelser bliver et anker, som vi lægger for meget vægt på. Og som kan være svære at ændre.Din tolkning er tit forudindtaget
Repræsentation er hjernens præference for at finde ligheder mellem ting, så de passer til dine forudindtagede opfattelser af fx personer og situationer.Din hjerne belønner dig for at handle
Vaner præger de beslutninger, vi træffer hurtigt og effektivt. I vores travle hverdag glemmer vi, at retning er vigtigere end hastighed, og vi handler lidt for ofte på forkerte og mangelfulde informationer.
Få værktøjer til at minimere bias
I kommer længst, hvis alle har et inkluderende mindset og viden om de psykologiske mekanismer bag bias. Og ledelsen skal sørge for en psykologisk tryg atmosfære, hvor det er okay at udfordre og afprøve hinandens perspektiver (Ottsen & Muhr, 2021).
Søg sparring hos dem, der ikke ligner dig
Vi har alle sammen tendens til at søge hjælp hos dem, der ligner os selv. Men det er vigtigt at have venner, bekendte eller kolleger i din indercirkel, der kan udfordre dig, når du glemmer, at der kan være andre relevante perspektiver.
Det vil sige personer, der tænker anderledes end dig, og som du ved, altid tør stille spørgsmålstegn.
Øvelse: Din indercirkel
Skriv navnene ned på de fem personer, du oftest søger professionelt råd hos. Ud for deres navn skriver du deres alder, uddannelse, personlighedsprofil, nationalitet og køn.
Kig på din liste: hvor meget ligner de dig selv?
Styrk din evne til at forstå andre
Mentalisering er vores evne til at reflektere over vores egne og andres følelser og måder at tænke og handle på. Når vi mentaliserer, møder vi hinanden spørgende, lyttende og interesserede i at forstå den anden. Det gør vi bedst, når vi er ustressede, og føler os trygge ved andre.
Du træner din evne til at mentalisere ved at udfordre kategorisk tænkning. For eksempel ved at bryde tanker, der favoriserer nogle personer frem for andre: Når en person, vi ikke er så glade for, laver en fejl, er vi mere tilbøjelig til at tro, at de gjorde det med vilje. Når det er en person, vi godt kan lide, er det nemmere at undskylde med, at omgivelserne påvirkede situationen.
Øvelse: Skift perspektiv
Tænk på en person, som du for nylig har haft en større uoverensstemmelse med.
Prøv at se situationen fra vedkommendes perspektiv: Hvordan oplevede personen den situation, I var uenige om? Hvad ville personen gerne lykkes med? Hvilke følelser var der på spil for personen? Hvad var på spil identitetsmæssigt?
Med de spørgsmål træner du din evne til at mentalisere ved at sætte dig i andres sted.
Træn dit inkluderende mindset
- Øv dig i selvrefleksion. Spørg dig selv, ”Hvad tænkte og følte jeg i situationen?” og ”Hvad kunne jeg have gjort anderledes?”
- Hold tvivlen ved lige. Tillad dig at tøve ved store beslutninger, og vær kritisk over for sprog, traditioner, antaget objektivitet og autoriteter.
- Bed om andres perspektiver. Vi opdager sjældent vores egne blinde vinkler, så bed andre om hjælp.
Brug jeres forskelligheder i beslutninger
Når du er leder for et mangfoldigt team, skaber du bedre beslutninger i et trygt rum. Du skal sørge for, at alle har lyst til at bidrage med deres forskellige perspektiver. Og sikre dig, at du kan lukke debatten igen og skabe en samlet retning, uden at jeres forskelligheder bliver til uenigheder og konflikter.
Det kræver, at alle føler sig inkluderede og respekterede, også når deres ide ikke bliver det endelige svar. Derfor er det evnen til et inkluderende mindset, vi skal træne.
Øvelse: Skift perspektiv og bliv klogere
Du kan øve dit inkluderende mindset ved at skifte perspektiv ved en holdning, du ikke helt forstår. Det er ikke afgørende, at du bliver enig i det nye perspektiv. Men dine beslutninger bliver bedre bagefter, fordi du har oplevet situationen fra et andet perspektiv. Hver gang du undrer dig over en anden person, har du mulighed for at blive klogere.
Det kræver mere ledelse at sætte diversitet i spil, men det gør dig også til en bedre leder.
- Prøv at starte et møde med at læse dagsordenen op og vælge et punkt, som alle skal reflektere over.
- Alle deltagere bruger nu 2 minutter på at skrive deres ide/input/kommentar ned i stilhed. Det modvirker gruppetænkning, fordi alle får lov til at tænke deres om emnet, før de bliver påvirket af andre.
Beslutninger i homogene grupper
Som chef for et homogent team skal du derfor tage ansvaret for at være kritisk og opfordre til kritisk tænkning hos dine medarbejdere. Så undgår I, at bias skaber blinde vinkler i jeres beslutninger.
Øvelse: Træn dit kritiske perspektiv
En måde at være kritisk på, er at agere djævlens advokat. Spørg: ”Hvorfor kunne det være en dårlig beslutning?” Din undren og kritiske tænkning kan reducere bias.Afdæk magt i relationer
Magt skaber afstand mellem mennesker. Og når vi ikke ser vores egen rolle i en magtrelation, bliver vi dårligere til at se andres perspektiv og dermed til at minimere bias.
Biasbevidst ledelse indebærer, at du forholder dig til magt i relationer – både den formelle magt, der kommer med titler, og den uformelle magt, der fx kommer af ekspertviden eller social status mellem dine medarbejdere. Husk på, at din lederstilling per definition positionerer dig over andre.
Forskning har vist, at personer, der føler sig magtfulde, er mere påvirkede af bias end andre. De forlader sig i højere grad på stereotype forestillinger og forankrer deres tolkning af begivenheder i deres egne erfaringer frem for at tage andre med på råd. Derfor ender de ofte med at bedømme andres holdninger, interesser og behov mindre præcist (Keltner, 2016).
Vi kan alle blive privilegieblinde af de bias, der knytter sig til magt, men det hjælper at træne inklusionsmusklen.
Øvelse: Tag temperaturen på tryghed i lokalet
Når vi har formel eller uformel magt i en gruppe, har vi tendens til at opleve gruppen som tryg – også når den ikke er det. Derfor er psykologisk tryghed altid defineret af dem med mindst magt i gruppen.
Næste gang du er i et fællesskab, hvor du føler dig tryg, så læg mærke til dem med mindst magt i rummet. Hvis deres udsagn ikke bliver taget pænt imod, så er den psykologiske tryghed ikke så høj, som du troede. Det bliver specielt tydeligt, når dem uden magt udtrykker en misforståelse eller en dårlig ide (Ottsen, 2022).
Kender du dine bias?
Stereotypebias
Stereotypebias kan få dig til at forskelsbehandle, fordi du sætter folk i bås. Fx ud fra deres udseende eller kulturelle baggrund baseret på dine egne forestillinger og fordomme. Det betyder, at du ubevidst favoriserer nogle og fordømmer andre.
Sexisme er
Tykfobi er
Religionsbias er
Alderschikane er
Racisme er
Beslutningsbias
Beslutningsbias forringer din evner til at træffe gode beslutninger, fordi dine bedømmelser er forudfattede og forhindrer dig i at være upartisk.
Bekræftelsesbias er
Lighedsbias er
Optimismebias er
Konformitetsbias er
Forankringsbias er
Hverdagsdiskrimination
Det kan være svært at få øje på hverdagsdiskrimination. Tit falder handlingerne inden for normerne på arbejdspladsen. Var det ikke bare en ubetænksomhed? Var det ikke bare et nysgerrigt spørgsmål? Eller bare ment som en joke?
Hverdagsdiskrimination er små, subtile og ofte ubevidste handlinger. Som uanset intentionen underminerer, fremmedgør eller reducerer personer og andres bidrag og position (Sweeney & Bothwick 2016).
De små, diskriminerende hverdagshandlinger, som også kaldes mikrouligheder eller mikroaggressioner, bliver rettet mod personer, der er underrepræsenterede. De positionerer minoriteter som noget, der afviger fra det normale – og opretholder, at majoriteten, fx etniske danskere, er normen på arbejdspladsen.
Handlingerne kan sammenlignes med nålestik. Et ad gangen skader de ikke, og kan næsten ikke ses. Men tusind nålestik over tid gør stor og varig skade.
Jeres handlinger i hverdagen er altså afgørende for at skabe en inkluderende kultur. Derfor er det vigtigt at sætte fokus på hverdagsdiskrimination i indsatsen for inklusion og diversitet. Biasbevidsthed og et inkluderende mindset kan hjælpe med at ændre vores adfærd.
Sprog
Hverdagsdiskrimination i sproget kan fx være spørgsmål "Hvor er du rigtigt fra?", vittigheder, modstand mod at bruge nye pronominer, forventningsfattigdom som "Hvor er du god til at tale dansk!" eller kommentarer til udseende.Adfærd
Hverdagsdiskriminerende adfærd kan fx være at afbryde eller tale hen over nogen. At bede andre retfærdiggøre viden eller kompetencer. At forveksle to personer fx med samme hudfarve eller at antage, at én person kan udtale sig på vegne af alle, der har samme identitet fx køn, hudfarve eller seksualitet. Eller at opføre sig baseret på stereotypbias fx at bede kvinder om at hente kaffe eller tage noter.System
Strukturer, der diskriminerer, kan fx handle om fysiske forhold: kan mennesker med funktionsnedsættelser komme ind og rundt i bygningen? Og om psykiske forhold: tager I hensyn til medarbejdere med neurodiversitet, fx ADD eller ADHD, og psykisk sårbarhed? Det kan også være, hvordan I holder sociale arrangementer: involverer de for det meste alkohol? Ligger de på tidspunkter, der er svære for børnefamilier? Det kan også føles ekskluderende, når man ikke kan spejle sig opad, fordi der ikke er diversitet i ledergruppen, eller fordi organisationen ikke har ligeløn.
Husk, at man skelner mellem hverdagsdiskrimination og diskrimination, fx i form af mobning eller chikane. Hvis du oplever hverdagsdiskriminerende handlinger, kan det være mobning, chikane eller brud på fx ligebehandlingsloven. Det er i strid med retten til chikanefrit arbejdsmiljø, og så bør du inddrage din chef, TR, HR, eller din fagforening.
Få værktøjer til at minimere hverdagsdiskrimination
Hver for sig er handlingerne næsten usynlige. Og tit er der stor forskel på afsenderens intention og modtagerens oplevelse.
Derfor kan det være svært at gøre indvendinger over hverdagsdiskrimination, for man risikerer at skabe en konflikt eller virke overdrevet følsom.
Når du udsættes for eller er vidne til hverdagsdiskrimination, kan du vælge tre udveje (Washington et al.). At lade det ligge, reagere med det samme eller reagere senere.
Det er op til dig at vurdere, hvad der er det rigtige at gøre. Du kan overveje:
- hvor vigtig sagen er for dig? Hvis det er vigtigt, kan det være det rigtige at reagere. Men du er ikke forpligtet til at tage alle kampe.
- hvor vigtig relationen er for dig? Hvis den er vigtig, kan det netop være en god ide at reagere. Hvis der er en ulige magtrelation på spil, fordi afsenderen er leder, kan det være en ide at håndtere det gennem HR eller i fællesskab med kolleger, der har samme erfaring med lederen.
- hvilke følelser der dominerer lige nu? Kan du mærke forvirring, skuffelse, sorg, vrede eller at dine grænser er overskredet? Hvis negative følelser som vrede fylder mest, kan det være godt at reagere senere, når du kan tænke mere klart. Hvis forvirringen fylder mest, kan det være bedst at reagere med det samme.
Vi bør alle sammen være allierede, når vi er mest privilegerede. Det er ikke altid let at være allieret og vise solidaritet med en marginaliseret eller underrepræsenteret gruppe, også kaldet allyship. Men det hjælper at have et inkluderende mindset og være opmærksom på hverdagsdiskrimination. Det kan du både gøre som leder og medarbejder.
Hvis du bliver udsat for hverdagsdiskrimination
Overvej om du vil lade det ligge, reagere umiddelbart eller reagere senere.
- Vil du reagere senere, så overvej om du vil gå direkte til den anden part eller gå gennem en leder eller HR. Det kommer an på situationen, og der er fordele og ulemper ved begge dele. Hvis du selv vil tage en snak med afsenderen, er det bedst at være afgrænset og konkret. Du kan fx sige: “Jeg tænker, at du ikke ved det, men når du siger ______ kan det være svært, fordi ______ . I stedet for kan du sige ______”.
- Vil du reagere med det samme, bør dit mål være at gøre det usynlige synligt: “Hvad mente du, da du sagde ______?”
Hvis du oplever hverdagsdiskriminerende handlinger, kan det være mobning, chikane eller brud på fx ligebehandlingsloven. Det er i strid med retten til et chikanefrit arbejdsmiljø. Tag fat i TR, HR eller din fagforening for at få hjælp.
Hvis du ser andre blive ramt af hverdagsdiskrimination
- Overvej, om du vil lade det ligge, reagere nu eller reagere senere.
- Hvis du vil reagere med det samme, så tjek, om situationen tillader, at du bryder ind. Og henvis til fælles spilleregler eller fælles værdier: “Du er måske ikke selv opmærksom på det, men sådan siger vi helst ikke”.
- Hvis du vil reagere senere, så start med at tjekke, om den person, der blev diskrimineret, selv oplevede det sådan: Jeg studsede over, det xxx sagde/gjorde. Hvordan var det for dig? Er du ok med det?”
- Husk altid at tage konfrontationen ud fra din egen oplevelse: “Jeg brød mig ikke om …”.
Hvis du oplever hverdagsdiskriminerende handlinger gentagne gange, kan det være mobning eller chikane. Det er i strid med retten til et chikanefrit arbejdsmiljø, og så bør du inddrage din chef, TR eller HR.
Hvis du selv hverdagsdiskriminerer
Det er nemt at komme til at hverdagsdiskriminere. Men det er sjældent rart at få at vide, at man selv har opført sig diskriminerende. Ofte bliver vi defensive, fordi vi føler os misforståede og fejlfortolkede.
En tommelfingerregel er at tage en pause, inden du reagerer på, det du hører. Start fx med “Tak for at du fortæller mig det. Jeg skal lige have lidt tid til at tænke over, hvordan jeg har det med det”.
- Skil din person og din handling ad. Hør det ikke som kritik af din person, men af noget, du har gjort. Se det som en oplysning.
- Fjern fokus fra din intention. Uanset om intentionen var god, var effekten en anden. Det betyder ikke, at du ikke er god eller venlig.
- Find nysgerrigheden frem. Hvordan mon det var for den anden? Kan der være sket noget andet end det, du oplevede? Hvorfor?
- Overvej hvad der tjener relationen bedst herfra. Skal du lade det ligge? Skal du lade den anden part vide, at du er blevet opmærksom på noget, du ikke vidste? Skal du give en undskyldning?
- Reflekter over din situation. Luk samtalen ned, hvis du ikke mener, du skulle have gjort noget anderledes. Tag det op senere med din leder, hvis det fortsat går dig på. Hav blik for, om du tilhører en over- eller underrepræsenteret gruppe, og undgå at se dig selv som udsat for en anden type hverdagsdiskrimination.
Vær allieret, når du er priviligeret
Øvelse: Inkluder budskabets ejer
Du kan være allieret ved på en høflig måde at nævne budskabets oprindelige ejer og invitere dem med tilbage i snakken. Du kan fx sige ”Er det ikke lidt i tråd med det, Ida/Ole/Ali sagde lige før? Det kunne være interessant at høre mere”. Det giver dem mulighed for at uddybe deres input.
Husk dit særlige ansvar som leder
Når I laver tiltag, er det vigtigt at have fokus på handlingen frem for intentionen – altså på, hvordan det blev oplevet, ikke hvordan det var ment – og på afsenderen frem for modtageren.
Sæt ord på jeres værdier og politikker
Ledelsen skal også sørge for, at alle i organisationen ved, hvorfor hverdagsdiskrimination skader. Det gør det legitimt at problematisere, og sørger for, at ingen kan feje det bort med et ”Arh, det var ikke sådan ment”. Det hjælper tit at kunne referere til værdier og politikker på området. Derfor bør du og resten af ledelsen:
- definere en politik om, hvad hverdagsdiskrimination er i jeres organisation, og hvordan det flugter med jeres værdier. Det skal formidles til alle medarbejdere
- udbrede kendskabet til, hvad hverdagsdiskrimination er, og hvordan I håndterer det
- søge viden om, hvilke magtstrukturer der ligger bag hverdagsdiskrimination.
Få overblik og lav en handleplan
Hverdagsdiskrimination er små, næsten usynlige oplevelser. Derfor kan det være svært at fortælle om dem til sin leder. Og måske hører du først om det, når oplevelserne har hobet sig op og får en medarbejder til at søge væk.
Som leder kan du lave en måling for at få overblik over, om hverdagsdiskrimination er en del af jeres kultur. Det kan være gennem en udvidet APV eller en særskilt inklusionssurvey. Spørg ind til, om medarbejderne oplever at blive behandlet retfærdigt og respektfuldt, om de føler, at de hører til, og de oplever psykologisk tryghed.
Ud fra målingens resultater kan du lave en handleplan. En vigtig del af planen er ofte at uddanne mellemledere i at genkende hverdagsdiskrimination, og at udvikle politikker for hvordan I håndterer det.
Gør det trygt at reagere på hverdagsdiskrimination
Det kunne fx være “Kan vi være lidt mere opmærksomme på afbrydelser? Jeg vil gerne høre færdigt, hvad Ida/Ali sagde”, ”Jeg synes, det var en uheldig ting at sige, og sådan siger vi ikke her” eller “Jeg bemærkede at du sagde ______. Det gjorde jeg også engang, men så lærte jeg at ______”.
Øv dig også i at tage imod, lytte og reagere med ro, hvis du bliver gjort opmærksom på dine egne hverdagsdiskriminerende handlinger.
Kender du dine bias?
Stereotypebias
Stereotypebias kan få dig til at forskelsbehandle, fordi du sætter folk i bås. Fx ud fra deres udseende eller kulturelle baggrund baseret på dine egne forestillinger og fordomme. Det betyder, at du ubevidst favoriserer nogle og fordømmer andre.
Rekruttering
Når vi går i gang med at rekruttere, starter vi en proces fyldt med potentielle bias. Vi tror, vores valg er upåvirkede af fx køn, hudfarve og alder, men vi er mindre neutrale, end vi forestiller os. Derfor skygger mavefornemmelser og ubevidste fordomme alt for ofte for at finde den bedste kandidat til jobbet.
Her får du konkrete tips til at minimere bias og fremme diversitet i rekrutteringsprocessens fire faser – lige fra I skriver jobannoncen, til I peger på jeres kandidat.
Undgå at rekruttere gennem netværk
At rekruttere gennem opslag er det bedste afsæt for en neutral proces, hvor jeres valg afhænger af kandidaternes kompetencer og meritter. Ansætter I gennem netværk, er der stor risiko for, at I vælger en kandidatpulje og en kandidat, der har meget til fælles med dem, der allerede er flest af.
Vi ser typisk mest potentiale og flest kvaliteter ved dem, der minder om os selv og er tilknyttet vores eget netværk. Så når en fra majoriteten ansætter, tilhører den nye kandidat med stor sandsynlighed også majoriteten.
Jobbeskrivelsen
Start med at kigge på det team, du rekrutterer ind i. Hvordan komplimenterer teamet hinanden? Hvis flere end to tredjedele i gruppen ligner hinanden, er det på tide at tilføre noget nyt.
Se så på den kontekst, personen skal indgå i. Forskning viser, at det er en fordel at invitere kandidater til samtale, der bryder med ensheden og udfordrer gamle vaner. Alle kandidater bør vurderes ud fra to kriterier: kompetencer og teamdynamik. Husk, at den bedste dynamik opstår i teams, der ikke er alt for homogene.
Vær opmærksom på ord
Det allervigtigste er at inddrage forskellige perspektiver. Få fx en person fra en anden faggruppe eller afdeling til at læse jobbeskrivelsen. Perspektiver fra nogen, der tænker anderledes, giver et bedre resultat.
Beskrivelsen af, hvad jobbet kræver, skal være så præcis som mulig – skriv hellere få, men præcise og neutralt formulerede krav. Og vær opmærksom på, om de ord, I bruger i jobannoncen, henvender sig til en bestemt gruppe og ekskluderer andre. Det er ærgerligt at udelukke mulige kandidater på forhånd. Undgå klicheer og slidte metaforer. Skift fx “vinderkultur” ud med “engageret miljø” og “teamplayer” med “samarbejdsorienteret”.
Øvelse: Beskriv de rigtige kompetencer
I kan minimere stereotype bias i jobbeskrivelsen ved at undgå ord, som henvender sig til bestemte grupper, så et bredt felt af kandidater kan se sig selv i jobbet. Det er nemt at slå automatpiloten til og skrive generiske popord som fx agil, ambitiøs og teamplayer.
Med tre trin kan I finde de kompetencer, I skal fremhæve i jobannoncen, for at få et godt ansøgerfelt:
- Start med at definere, hvilke resultater den nye medarbejder skal opnå – på kort og på lang sigt.
- Skriv så, hvilke opgaver personen skal løse for at skabe resultaterne.
- Nu kan I bedre definere de faglige og personlige kompetencer, som skal være i fokus i jobbeskrivelsen. Bliv enige om 5-7 specifikke jobkvalifikationer, og rangér dem efter vigtighed.
En central bias i denne fase: stereotypebias
Stereotypebias er vores tendens til at sætte hinanden i bås ud fra udseende eller kulturel baggrund, men baseret på vores egne forestillinger, antagelser og normer. Stereotyper skabes af vores personlige erfaringer, vores kultur og samfundsstrukturer og omtale i medierne.
Det er særligt vigtigt at være opmærksom på stereotypebias, når vi rekrutterer, fordi de påvirker vores forestillinger om, hvem der kan udføre hvilket job. Det gælder både stereotypiske forestillinger om jobbets karakter, og hvordan det beskrives. Vores forestilling om den type person, der plejer at varetage jobbet, er med til at forme vores forventninger om de personer, der søger det.
Du kan udfordre dine stereotype antagelser og forestillinger ved at være nysgerrig og søge mere viden. Hvilke NGO’er, institutioner eller foreninger formidler viden, der er relevant? Du kan også være nysgerrig på data. Er der statistisk belæg for dine antagelser?
Når I udvælger kandidater
Når vi skal vurdere kandidaternes ansøgninger, har vi en tendens til at bedømme og sætte i bås ud fra vores automatiske forestillinger. Men du kan gøre en række ting for at mindske dine bias.
Trin 1:
Gør første udvælgelsesrunde til en individuel vurdering med fokus på kompetencer. I kan overveje blind rekruttering, hvor I får hjælp til at skjule ansøgerens navn, billede og synlige diversitetsparametre fx køn og alder. Der findes også digitale rekrutteringssystemer, der kan gøre det.
Hvis blind rekruttering ikke er mulig, så prøv – så godt du kan – at se bort fra alder, køn, navn og billede, når du læser cv'et. De fleste bliver overraskede over, hvor meget vægt, vi tillægger personlige data, som ikke siger noget om en persons kompetencer.
Lad dig ikke imponere af et velskrevet cv. Hold dig til fakta og sammenlign cv'et med jeres jobbeskrivelse. Vær opmærksom på, at vi tit forveksler selvtillid med kompetence.
Derfor er det en god idé at se bort fra selvrosende ord i ansøgningen.
Trin 2:
Nu er det tid til at bruge de personlige data, som I så bort fra i trin 1. Informationer om kandidaternes forskellighed er med til at skabe den rette mangfoldighed blandt dem, I kalder til samtale.
Sørg for at vælge nogle kandidater, der er tilpas forskellige fra dem, du allerede har ansat. Anse diversitetsparametre fx køn, etnicitet og alder som noget, der i sig selv giver forskellige erfaringer og derfor værdifulde indsigter. Hvem vil kunne udfordre gamle vaner og styrke fællesskabets kompetencer?Tips til ansættelsesudvalget
I kan minimere bias ved, at alle i ansættelsesudvalget tager individuelle noter, før I mødes for at udvælge de kandidater, I vil kalde til samtale.
Start med en runde, hvor alle præsenterer deres perspektiver, før I diskuterer og beslutter, hvem der skal til samtale. Overvej, at lade personen med højest status være den sidste i runden.Øvelse: Udvælg de rigtige kandidater
Tænk på din seneste rekruttering. Hvordan var du mon selv påvirket af dine forestillinger om en kommende ny medarbejder? Havde du fx forestillet dig en person med en bestemt uddannelse eller vis alder? Eller en der ligner dig selv?
Vi er alle sammen påvirkede af bias og især af lighedsbias, når vi skal ansætte en medarbejder i samme funktion som os selv. Her får du tre gode råd:- Se bort fra personlige data i cv’et og selvrosende ord i ansøgningen.
- Sørg for, at alle kommer til orde, når I vælger, hvem I vil indkalde til samtale.
- Vælg kandidater, der er tilpas forskellige fra dem, du allerede har ansat.
En central bias i denne fase: lighedsbias
Lighedsbias handler om følelsen af tilknytning. Vi opsøger personer, der minder om os selv og har samme holdninger. Det er nemmere at se en kommende stjerne i personer, der ligner os selv. Derfor ansætter vi ofte i vores eget spejlbillede, og på grund af vores lighed har vi en ubevidst tendens til at give dem flere muligheder end andre.
Lighedsbias er ofte til en selvopfyldende profeti om, hvem der er den rigtige til jobbet. Vi giver ubevidst dem, der ligner os flere muligheder end andre. Fx ved at tage dem med i netværksgrupper og introducere dem til vigtige beslutningstagere. Men det er ærgerligt, for kvaliteten af vores beslutninger daler, når alle medarbejdere ligner hinanden og tænker ens.
Du kan udfordre lighedsbias ved at kigge på det team, du rekrutterer ind i. Hvis flere end to tredjedele i gruppen ligner hinanden, så er der det på tide at tilføre noget nyt.Ansættelsessamtaler
Førstehåndsindtryk er synderen bag mange ansættelsesfejl. Dels fordi vi fejlagtigt forkaster gode kandidater på grund af bias. Men også, fordi vi nemt lader os forblænde af kandidater, der er gode til at sælge sig selv.
I risikerer fx at ansætte ekstroverte personer, der underperformer, mens I overser kompetencerne hos introverte personer, der tit er mindre overbevisende, når de skal præsentere sig selv. Forskning viser, at udadvendte kvinder, der fortæller om sig selv, bliver set som mere pralende, end udadvendte mænd, der gør det samme. Derfor underspiller kvinder deres ekstroverte side oftere end mænd (Chamorro-Premuzic 2019).
Forskning viser også, at et godt førstehåndsindtryk af en kandidat får os til at stille lettere spørgsmål. De kritiske spørgsmål gemmer vi til dem, vi tvivler på. Og det er ofte de kandidater, der går imod vores stereotype forestilling om, hvilken person der passer til jobbet. Det samme gælder hvis kandidaten afviger fra den type, du selv er.
Lav individuelle jobsamtaler
Jobsamtaler foregår typisk sådan, at kandidaterne møder hele ansættelsesudvalget på én gang. Men det øger risikoen for bias, fordi magtrelationer og sociale dynamikker påvirker samtalen.
Overvej derfor, om I kan holde individuelle samtaler med kandidaten, hvor I laver hver jeres individuelle vurdering, som I bagefter sammenligner
Øvelse: Husk succeser og udfordringer
Vi lader os nemt styre af førstehåndsindtryk og forblænde af personer, der er gode til at fortælle succeshistorier. Derfor er det vigtigt altid at spørge ind til både succeser og udfordringer.
Hvis kandidaten har imponeret dig med en løsning, så anerkend det, men spørg også: Hvad var svært for dig ved opgaven? Og hvad ville du gøre anderledes i dag? På den måde får du et mere fyldestgørende billede af kandidaten.
Tre gode råd til jobsamtalen:
- Lav en interviewguide med de vigtigste spørgsmål, som I stiller alle kandidaterne.
- Sørg for, at alle har mulighed for at stille spørgsmål til kandidaten.
- Spørg ind til både succeser og udfordringer.
En central bias i denne fase: førsteindtryksbias
Førsteindtryksbias er vores tendens til at lade det første indtryk veje tungest i vores vurdering. Førstehåndsindtryk fører ofte til forkerte antagelser, fordi de udelukkende er baseret på det første, vi opfatter.
Efter førsteindtryksbias indtræder bekræftelsesbias. Det vil sige, at alle de indtryk, du får senere, bliver målt op mod dit førstehåndsindtryk. Og du vil være mest tilbøjelig til at huske det, der bekræfter dit første indtryk – også selv om det var forkert.
Adskil situationen og person
Du kan modvirke førsteindtryksbias ved at forholde dig til indholdet i det, kandidaten siger, og ikke til måden, det bliver sagt på. Kandidaten kan være nervøs og føle sig målt og vejet, hvilket betyder, at du ikke nødvendigvis vil se alle facetter og kvaliteter.
Prøv at adskille situationen fra personen, så kandidatens nervøsitet og usikkerhed ikke påvirker din bedømmelse af, hvordan han eller hun vil kunne løse opgaverne i jobbet.Vurdering og valg
I er nu tæt på målet, og det kan være fristende at blive hurtigt enige og lukke processen. Men det er vigtigt at tage sig god tid i den sidste fase af rekrutteringen. Ellers kan I ende med at vælge en forkert kandidat til jobbet.
Tænk alene før I mødes
Alle perspektiver i ansættelsesudvalget skal frem, når I har holdt samtaler med kandidaterne.
Start med hver især og hver for sig at skrive jeres kommentarer ned. Når I derefter mødes, så tag en runde, hvor I en ad gangen fortæller, hvad I har noteret. Kommenter først på hinandens tanke, når I har været bordet rundt.
For at undgå at nogen tilpasser sig flertallet fx ved at være tavs om sin holdning, så lad den yngste eller mest nyansatte person starte runden. Den med mest status i rummet fortæller om sine indtryk til sidst. Den eller dem med status har desuden ansvar for, at alle bliver hørt.
Øvelse: Vurdering og valg
Du kan udfordre bias i ansættelsesudvalget ved at give plads til nye holdninger og være åben for modsatte perspektiver. Bevar nysgerrigheden og undersøg, hvad personer, der tænker anderledes end dig, kan bidrage med. Tre gode råd:
- Tag individuelle noter før I taler sammen i ansættelsesudvalget.
- Start mødet med en runde, hvor alle kommer til ordre, før I kommenterer.
- Vær nysgerrig på andres perspektiver.
En central bias i denne fase: konformitetsbias
Konformitetsbias er vores tendens til flokmentalitet og gruppetænkning. Vi tilpasser vores adfærd og holdninger, så de følger flertallet i gruppen. Men alt for ofte går viden tabt, når vi følger andre blindt i vores iver efter at passe ind.
Denne bias er særlig vigtig at være opmærksom på, når I sidder flere mennesker i et ansættelsesudvalg. Det er helt naturligt, at I bevidst eller ubevidst kan lade jer påvirke af flertallets mening om en bestemt kandidat.
Dine noter fra ansættelsessamtalerne modvirker konformitetsbias, fordi du har taget stilling til din egen holdning, før du sammenligner dig med resten af ansættelsesudvalget. Det er desuden en god ide at lade personen med mest status i rummet tale til sidst.
Sådan minimerer du bias i belønning
Belønningsstrukturer er en vigtig brik i at skabe inklusion og dermed diversitet. Det vil sige de systemer og vaner, vi bruger til at vurdere og fordele opgaver, der fremmer karrieren – og dem, der ikke gør.
Som leder skal du spørge dig selv: Hvad bygger min fordeling af opgaver og løn på? Belønner jeg alle former for arbejde – også den mindre formelle del af arbejdet? Og belønner jeg det lige?
Dine vurderinger af opgaver og opgavefordeling bør ske så biasbegrænset og normkritisk så muligt.
Transparens om løn
I Danmark er forskellen mellem kvinder og mænds løn cirka 14% (Eurostat, 2019) – selv når man korrigerer for kvalifikationer og opgaver. I den private sektor er forskellen 7,2%.
Åbenhed om løn og kriterier for belønning mindsker den uforklarlige lønforskel mellem mænd og kvinder (Bennedsen at al., 2019). Det skaber:
- større talentmasse: Kvindelige talenter søger mod virksomheder, hvor løntransparensen forbedres
- lige muligheder: Flere kvindelige medarbejdere forfremmes fra bunden af hierarkiet til ledende stillinger i disse virksomheder
- løn i balance: De samlede lønudgifter falder, når løntransparensen forbedres, særligt fordi det bremser den uforklarlige vækst i mænds lønninger og bonusser.
Det kan du gøre
Vær tydelig om, hvad der skal til
- Gør det tydeligt og transparent, hvad dine medarbejdere skal gøre og opnå for at få en lønforhøjelse. Lav en skabelon over, hvilke kriterier I lægger vægt på, og gør listen frit tilgængelig for alle. Overvej hvilke parametre jeres medarbejdere skal måles på. Hvis I fx udelukkende måler en indsats på antal timer lagt på kontoret, kan det få en slagside, fordi nogle har flere hjemmearbejdstimer end andre.
-
Gennemgå hvilke andre målbare parametre, der er værdifulde for forretningen: pålidelighed, innovation, motivation, initiativ og bidrag til det sociale samvær.
Husk: Vi får mere af det, vi giver opmærksomhed ved målinger, og mindre af det, vi glemmer at måle. Men være opmærksom på, at ikke alt, der kan tælles, tæller. Og ikke alt, der tæller, kan tælles.
Vær opmærksom på bias i lønsamtalen
- Hvis du bruger lønsamtaler, så sørg for at starte med de samme åbne spørgsmål til at alle, så de på lige vilkår har mulighed for at fortælle: Hvilke resultater er opnået? Hvordan de gjorde det? Hvem der hjalp? Hvad betyder det i fremtiden? Og hvorfor er det godt?
- Traditionelle lønsamtaler er påvirket af bias i både vurderinger og beslutninger, fordi man skal sælge sig selv og potentielt overdrive, hvor god man er. Det hjælper nogen mere end andre, fordi det at fremhæve egne kvaliteter giver bagslag for kvinder og minoriteter. Forskning viser, at vi forbinder pralende adfærd med noget maskulint, og vi er tilbøjelige til at vende os mod kvinder og minoriteter, der bryder med den stereotyp.
Samtalen som format kan godt fungere, men brug transparente kriterier som struktur.
Klare kriterier for karrierevejen
Vores ideer om, hvad der skal belønnes, flugter ofte ikke med, hvad vi gør i praksis. Selv om vi belønner resultater, kompetencer og kvalifikationer, spiller andre kriterier ofte en større rolle.
Forskning viser, at er det er nemmere at blive forfremmet, hvis du er udadvendt, selvsikker, og endda bare højere i forhold til andre. Det er også en fordel at passe naturligt ind og ligne de andre i rollen.
De egenskaber gør det mere sandsynligt, at du bliver set som en person med potentiale, og dem, der ansætter, glemmer i højere grad at vurdere de egentlige præstationer (Player, 2019; Chamorro-PRemuzic, 2019). Derfor er det nemmere at lande en lederstilling, selvom ingen af egenskaberne gør dig til en bedre leder.
Det skal være tydeligt, hvad arbejdspladsen værdsætter. Når alle ved, hvilke kriterier der ligger til grund for en lønstigning, en forfremmelse eller et frynsegode, kan du lettere snakke med dine medarbejdere om, hvad det kræver at opnå det.
Det kan du gøre
Skab transparens
Gør det velkendt, hvad dine medarbejdere skal gøre og opnå for at blive forfremmet. På den måde mindsker du risikoen for, at bias påvirker beslutningen om, hvem der forfremmes hvornår. Vær tydelig om:
- hvilke resultater der skal skabes
- hvilke kompetencer det kræver
- hvordan resultater og kompetencer vurderes
- hvordan kandidater får feedback – og at alle får den samme feedback.
Pas på med at favorisere
Det er menneskeligt at favorisere, men vær opmærksom på, om det resulterer i uretfærdig særbehandling.
Ubevidst har vi en tendens til at synes godt om og have god kemi med andre, der har samme udseende som os selv. Det er nemmere at se en kommende stjerne i personer, der ligner os selv. Når du som leder kan spejle dig i en medarbejder, øger det din lyst til at tage hånd om deres potentiale.
Gør det til en vane at tænke inkluderende – både selv og i ledergruppen:
- hvilken stemme mangler vi lige nu omkring mødebordet eller i processen?
- hvordan kan vi inkludere de medarbejdere, som er berørte af situationen?
- hvordan kan vi invitere andre ind for at blive skarpere på behov og potentiale?
Øvelse: Modvirk favorisering
Når du som leder uddelegerer opgaver, er der ofte bias og vanetænkning på spil. Derfor er det vigtigt at udfordre din vante måde at fordele opgaver på.
Ofte hjælper det at vende et spørgsmål om: ”Hvorfor skal en given medarbejder IKKE udføre denne opgave?” i stedet for ”Hvorfor skal denne medarbejder udføre denne opgave?”. Ved at spørge omvendt modvirker du stereotyper, hvor du ender med at vælge den, du plejer til en opgave.
Fair fordeling af opgaver
Undersøgelser viser, at kvinder oftere end mænd udfører ikke-karrierefremmende opgaver. Det er opgaver, der er til stor gavn for arbejdspladsen, men som den enkelte medarbejder ikke rigtig bliver belønnet for, og som ikke giver stjerner på skulderen.
Det kan være omsorgsopgaver som fx at planlægge sociale arrangementer, invitere en ny kollega med til frokost og rydde op efter møder. Det kan også være opgaver, som er nødvendige for at få teamet og hverdagen til at hænge sammen i enhver organisation. Fx at planlægge nye arbejdsgange, skrive referat eller tage en praktikant.
Det kan du gøre
Skab overblik over opgaverne
Lav en fælles liste over de ting, der er nødvendige, for at arbejdspladsen fungerer – husk også de hyggelige og sociale ting.
Afdæk hvem der påtager sig opgaverne
Skriv de 10 mest almindelige ikke-karrierefremmende opgaver i dit team ned. Registrer så, hvem der tager sig af hvad, så det bliver tydeligt, hvem der udfører opgaverne.
Fordel opgaverne efter et system
Find et fast system for, hvordan de ikke-karrierefremmende opgaver fordeles, sammen med dine medarbejderne. Så bliver fordelingen mere lige og transparent for alle.
Lad det ikke være op til dem, der melder sig frivilligt. Undersøgelser viser, at kvinder oftere melder sig frivilligt end mænd. Og at det i mindre grad giver bagslag for mænd, når de ikke udfører den slags opgaver.
Derfor er det vigtigt, at du som leder har et øje for, om det altid er de samme, som tager de ikke-karrierefremmende opgaver – og husker at påskønne og belønne dem (Babcock et al., 2022).
Det organisatoriske perspektiv for dig, der er leder
Ulighed og uretfærdige belønningskriterier kan være en væsentlig årsag til eksklusion, som betyder at bestemte medarbejdergrupper søger væk. Og dermed bliver den diversitet, I har i organisationen, udvandet med tiden.
Det kan være svært at få øje på ulighed og de uretfærdige belønningskriterier – både fordi vi er præget af vaner, “Sådan gør vi bare her”, og fordi løn traditionelt opfattes som et privat anliggende. Der kan desuden være uenighed om, hvilke opgaver der fremmer karrieren, og hvor transparent man skal være omkring det.
Som leder må du ikke forvente, at dine medarbejdere gør dig opmærksom på uligheden. Det kræver en nysgerrig og proaktiv tilgang fra dig, hvis du vil forebygge eksklusion på grund af ulighed og uretfærdige belønningskriterier.
Øvelse: Skab overblik over uligheder
Lav en måling, der giver jer overblik over problemer med ulighed og uretfærdige belønningskriterier. Det kan fx være en udvidet APV eller en særskilt inklusionssurvey.
Spørg dine medarbejdere, om de oplever at blive retfærdigt og respektfuldt behandlet, og om de føler, at de hører til og er psykologisk trygge. For at se mønstre, der relaterer sig til diversitet og inklusion, skal målingen også omfatte minoritets- og majoritetsstatus. Søg eventuelt hjælp hos jeres HR-afdeling, så I sikrer, at det sker i overensstemmelse med GDPR. Overvej at supplere surveyen med fokusgruppeinterviews for at få dybere indsigt og input til tiltag, der kan rette op på problemerne.
Med målingen får du overblik over problemets omfang og demografi. Er det fx særligt en gruppe, der oplever sig uretfærdigt behandlet? Den viden kan bruges til at afdække, hvem der mærker konsekvenser af bias, og hvor i systemet I skal arbejde på fx transparens, nye rutiner, fordeling af opgaver og inkluderende lønstruktur.
Diversitet og inklusion er en strategisk indsats
Et målrettet arbejde med diversitet og inklusion har potentiale til at forandre den måde, vi tænker lederskab, organisationer og mennesker på. I en verden, der bliver stadig mere kompleks og uforudsigelig, er behovet for nye løsninger større end nogensinde. Og det kræver, at vi inddrager flere perspektiver.
Gevinsten er social bæredygtighed, bedre beslutninger, større talentmasse og bedre trivsel – som også kan ses på bundlinjen.
Diversitet og inklusion er en strategisk indsats, som skal knyttes meningsfuldt til jeres kerneforretning med klare mål. Men der er ikke et endeligt, statisk slutmål. Det er en dynamisk proces, hvor I løbende har fokus på at skabe resultater og sætte nye mål.
Sæt ind på to niveauer
Diversitet er de måder, mennesker er forskellige på. Inklusion er de handlinger, der tiltrækker og fastholder denne forskellighed. Lighed sikrer, at alle har samme muligheder og arbejdsbetingelser uanset deres forskellighed.
Når jeres organisation vil arbejde med diversitet og inklusion, skal I sætte ind på to niveauer, som støtter hinanden.
Individniveau: kompetencer og handlinger
Her handler det om at udvikle medarbejdere og ledere. Alle skal lære om det det inkluderende mindset og med den viden bidrage til en inkluderende kultur og nye muligheder for at handle. For at få et billede af, hvor inkluderende I er i dag, kan I lave en inklusionsundersøgelse blandt medarbejderne.
Organisationsniveau: systemer og processer
Her handler det om at udvikle jeres systemer og kultur. Kulturudvikling omfatter at justere interne processer – fx for rekruttering, forfremmelse, belønning og mødekultur – for at minimere bias og fremme en inkluderende kultur. Udvikling af systemer handler om jeres krav og ønsker til jeres leverandører, forsyningskæde, forretningsområder og partnerskaber.
I kan fx arbejde med disse spørgsmål:
Hvorfor skaber D&I værdi for vores forretning?
- Hvordan er D&I knyttet til vores kerneopgave?
- Hvordan vil vi gerne kunne måle vores D&I-indsats?
- Hvem er de interne og eksterne målgrupper for vores D&I-indsats?
Hvordan viser vi samfundsansvar gennem D&I?
- Hvem ansætter vi og på hvilke niveauer?
- Har vi strukturer, der holder særlige grupper ude – generelt eller i forhold til ledelse?
- Bliver alle behandlet med lige respekt og anerkendelse?
- Hvordan arbejder vi med psykologisk tryghed?
- Hvordan arbejder vi med psykologisk tryghed?
Forfattere og litteraturliste
Indholdet på websitet, dog ikke inklusionsspillet, er skabt sammen med to eksperter på området: Christina Lundsgaard Ottsen, forfatter til bogen Biasbevidst Ledelse og kognitiv psykolog med en ph.d. i tværkulturel diversitet, og Marie Valentin Beck, selvstændig konsulent og rådgiver inden for diversitet, inklusion og ligestilling og uddannet i sociologi og politisk kommunikation. Tak for et værdifuldt og godt samarbejde.
Her kan du også se, hvilken litteratur der er benyttet i udarbejdelsen af indholdet på siden og finde inspiration til videre læsning.
Litteraturliste og inspiration til videre læsning
Ahmed, S. (2017). Living a Feminist Life. Duke University Press.
Artz, B., Goodall, A. & Oswald, A (2018). Women Ask for Raises as Often as Men but Are Less Likely to Get Them. Harvard Business Review.
Babcock, L., Peyser, B., Vesterlund, L., & Weingart, L. (2023). Nej-klubben. Et opgør med kvinders karriere-hæmmende arbejde. Lindhart & Ringhof
Banaji, M., & Greenwald A. (2013). Blindspot: Hidden Biases of Good People. NY: Delacorte Press
Bennedesen, M., Simintzi, E., Tsoutsoura, M. & Wolfenzon, D. (2019). Gender Pay Gaps Shrink When Companies Are Required to Disclose Them. Harvard Business Review.
Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2022). “Potential” and the Gender Promotion Gap. Working paper.
Bohnet, I. (2016). What Works: Gender Equality by Design. Belknap Press of Harvard University Press.
Bourke, J. & Dillon, B. (2018). The diversity and inclusion revolution. Eight powerful truths. Deloitte Review Issue 22.
Bowles, H.R. (2014). Why Women Don’t Negotiate Their Job Offers. Harvard Business Review.
Brown, J. (2019). How To Be An Inclusive Leader. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Chamorro-Premuzic, T. (2019). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? Harvard Business Review Press.
Carr, E. W., Reece, A., Kellerman, G. R. & Robichaux, A. (2019). The Value of Belonging at Work. Harvard Business Review.
Crenshaw, K. (1989) Demarginalizing the Intersection of Race and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination Doctrine, Feminist Theory and Antiracist Politics. University of Chicago Legal Forum: Vol. 1989: Iss. 1, Article 8.
Dillon, B., & Bourke, J. (2016). The Six Signature Traits of Inclusive Leadership. Thriving in a Diverse New World. Deloitte University Press
Dobbin, F. & Kalev, A. (2022) Getting to Diversity. What Works and What Doesn’t. The Belknap Press of Harvard University Press
Edmondson, A.C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Grant A. (2021). Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking.
Høg, J. & Ottsen, C.L. (2020). Diversitet er et middel til at opnå bæredygtig udvikling. I Høg, J. (1st ed.), Sådan kommer der flere kvinder på ledelsesgangen. AI Publishing.
Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S & Dolan, K. (2020): Diversity Wins. How Inclusion Matters. McKinsey
Ibarra, H. (2019). A Lack of Sponsorship Is Keeping Women from Advancing into Leadership. Harvard Business Review, August 19.
Ibarra, H. (2022). How to Do Sponsorship Right. Harvard Business Review, December.
Jones, K. P., Peddie, C. I., Gilrane, V. L., King, E. B., & Gray, A. L. (2016). Not So Subtle: A Meta-Analytic Investigation of the Correlates of Subtle and Overt Discrimination. Journal of Management, 42(6), 1588-1613.
Kahneman, D., Sibony, O. Sunstein, C.R. (2021) Noise: A Flaw in Human Judgement. London: Little, Brown Spark
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Keltner, D. (2016). The Power Paradox – How We Gain and Lose Influence. New York: Penguin Press.
Kennedy, J.T. (2020). The Power of Belonging. Coqual: https://coqual.org/reports/the-power-of-belonging/
Khallash, S. (2017). Beslutningsstrategi - Adfærdsøkonomi som Katalysator for Vækst. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Muhr, S.L. (2019). Ledelse af Køn: Hvordan Kønsstereotyper Former Kvinders og Mænds Karrierer. København: Djøf Forlag.
Ottsen, C.L. (2022). Diversitet i ledelse giver langtidsholdbare beslutninger. In Bøgelund, R., Stenbro, H., Steen, C.B., & Jensen, M.L. (Ed), Naturlig Ledelse – på vej mod et menneskeligt arbejdsliv. Forlaget God Arbejdslyst.
Ottsen, C.L. & Muhr, S.L. (2021). Biasbevidst Ledelse - Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger. Djøf forlag.
Ottsen, C.L. (2018). Diversity research from a historical perspective: Context, cognition and career choices. In Willumsen, T.A. (Ed), Womenomics – Gender Diversity and the Rise of Female-Driven Growth Potential. Above & Beyond Publishing.
Player, A., Randsley de Moura, G., Leite, A.C., Abrams, D., & Tresh, F. (2019). Overlooked Leadership Potential: The Preference for Leadership Potential in Job Candidates Who Are Men vs. Women. Frontiers in Psychology, 10(article 755), 1-14.
Prime, S & Salib, E. (2014). The Best Leaders Are Humble Leaders. Harvard Business Review.
Sue, D.W. (2010). Microaggressions in Everyday Life: Race, Gender, and Sexual Orientation. Wiley
Sweeney, C., & Bothwick, F. (2016). Inclusive Leadership - The Definitive Guide to Developing and Executing an Impactful Diversity and Inclusion Strategy. Harlow, UK: Pearson.
Van Bommel, T. (2021). The power of empathy in times of crisis and beyond. Catalyst.
Washington, E.F., Hirch, A.H., Roberts, L.M. (2020). When and How to Respond to Microaggressions. Harvard Business Review
Williams, J. C. (2023). Bryd bias. Skab diversitet, inklusion og lige muligheder på arbejdspladsen. Djøf forlag.
Djøf analyse - Etniske danskere har næsten tre gange så stor sandsynlighed for at blive ledere end ikke-vestlige efterkommere
Djøf undersøgelse: Forskelsbehandling på jobbet er hverdagskost for kvinder