Ledere skifter sjældent sektor - og det er et stort problem

Det var en statistisk sjælden leder, der for nylig vandt Djøfs lederpris 2024. Prisen gik til Iben Rohde, som i dag er direktør i Totalkredit, og som tidligere har arbejdet i staten. Iben Rohde har altså foretaget et sektorskifte. Hun er gået fra en rolle som embedsmand i staten til digital udvikling og forretningsudvikling i finanssektoren på topchefniveau.

Præcis det skifte fra en lederstilling i det offentlige til en lederstilling i det private - eller omvendt – sker yderst sjældent på det danske arbejdsmarked. Ifølge tal fra Djøf er det kun omkring 1,5 procent, der hvert år skifter fra en offentlig til en privat lederstilling. Og endnu færre – kun 0,5 procent – af de private ledere skifter til ledelse i det offentlige.

Selv på tværs af de offentlige sektorer, kommune, stat og regioner, er mobiliteten lav. Det kortlagte VIVE i 2022 i undersøgelsen ”Ledermobilitet – Afdækning af motiver og barrierer.” Her fremgik det, at kun hver 14. chef, der ansættes i staten, kommer med en erfaringsbaggrund uden for staten. Man bliver altså typisk i den sektor, hvor man først bliver leder.

Viden på tværs er afgørende for problemløsning

Den manglende mobilitet er kontraproduktiv. For mobilitet mellem det offentlige, det private og organisationssektoren (interesseorganisationer, NGO’er, lønmodtagerorganisationer, arbejdsgiverforeninger, fonde osv) er ikke blot en fordel for de enkelte ledere. Mobilitet giver nytænkning i forhold til organisering, samarbejde og løsninger, og det er afgørende for at adressere fremtidens udfordringer – og derfor vigtigere end nogensinde før.

Der er brug for at nedbryde siloer og bygge bro, så vi kan blive dygtigere til at håndtere de komplekse problemstillinger, samfundet står overfor. Køen er lang. Der skal findes nye løsninger inden for den grønne omstilling, vi skal håndtere den digitale omstilling og bruge de nye AI værktøjer til virksomhedernes og samfundets bedste, vi skal begavet realisere det øgede behov for forsvar og beredskab og løse problemerne med et presset sundhedssystem. Alle sammen områder, hvor kombinationen af forskellige fagligheder er afgørende, og hvor løsninger skal findes ved hjælp af partnerskaber og netværk på tværs af den offentlige sektor, det private erhvervsliv, organisationer og civilsamfund.

Har vi ikke fokus på at fremme ledermobiliteten, så går både sektorerne såvel som lederen selv glip af væsentlige erfaringer og kompetencer, der kan styrke samspillet og vidensdelingen.

Ikke altid ligetil

Når vi i Djøf taler med medlemmerne om årsagerne til den lave mobilitet mellem sektorerne, så hører vi, at der faktisk er interesse for at lave et sektorskifte. Men at det ikke er noget, man bare lige gør, ligesom det kan være svært at oversætte sine kompetencer fra den ene sektor til den anden.

I undersøgelsen fra VIVE svarer 22 % af de ledere, der har skiftet job inden for egen sektor, at de faktisk har forsøgt at få et lederjob i en anden sektor. Men hovedparten af disse ledere angiver, at de ikke fik lederjobbet, fordi de ikke kom til samtale eller ikke fik tilbudt jobbet efter en samtale.

- Det indikerer, at der trods alt er en mellemstor gruppe af jobskiftere, der faktisk ønsker at foretage et sektorskifte, men som af forskellige årsager, herunder potentielle barrierer på arbejdspladserne, ikke får den søgte stilling, lyder konklusionen i rapporten.

Vi mener, at det viser, at der er behov for en mere fokuseret indsats i forhold til at få bragt talent og erfaring mere bredt i spil. Både ude i det private erhvervsliv, i organisationerne, i den offentlige sektor - og hos den enkelte leder, som overvejer et jobskifte.

På arbejdsgiversiden kan man for eksempel bestræbe sig på at ansættelsesudvalgene har blik for andre typer af kandidater og kompetencer. Man kan også skrive jobopslagene bredere, så flere typer af kandidater kan spejle sig i dem, og headhunterne kan spille en rolle i at få søgt bredere. Fordelen er også, at det skaber adgang til en bredere pulje af talent.

Respekt for forskelligheden

Selvfølgelig kan det være svært at skifte til en ny sektor, hvad VIVEs undersøgelse også dokumenterer, og det kræver noget af den enkelte leder at oversætte sine kompetencer til en anden sektor. Men sektorskifterne i undersøgelsen oplever faktisk ikke, at den hårdere jobstart har ført til hverken lavere jobperformance eller lavere jobtilfredshed, konstaterer undersøgelsen. Det er værd at notere sig. Ligesom vi tror, der er en kæmpe gevinst ved at komme med helt andre vinkler og en anderledes, stærk faglighed, der måske kan inspirere udvikle helt nye processer, samarbejder, services osv. Og for den enkelte kan det måske endda være karrierefremmende at have blik for noget, andre måske ikke har.

Og vil man som arbejdsgiver gøre det lettere for en nyansat leder at komme godt ind i organisationen, kan man altid benytte sig af såkaldt preboarding, hvor man, inden vedkommende officielt starter, gør lidt ekstra ud af at onboarde den nyansatte, f.eks. i forhold til governance, strategi og kendskab til eventuel specifik regulering.

Vi er overbeviste om, at en større sektormobilitet blandt ledere i Danmark er en afgørende faktor i bestræbelserne løse de komplekse problemer og store transformationer, vi står overfor. Mobilitet mellem sektorerne er for os at se en vigtig win-win mulighed, som skal prioriteres højt.

Kronikken har været bragt i Dagbladet Børsen den 11. juni 2024.