Kontakt os
Ring på 33 95 97 00
Alle hverdage kl. 9.00-16.00.
Lønforhandling og lønpolitik
Som tillidsrepræsentant i det offentlige skal du forhandle løn for dine medlemmer. I lønpolitikken skal de overordnede principper og retningslinjer for løn og lønforhandling på arbejdspladsen være beskrevet.
Bliv en konstruktiv lønforhandler
Få gode råd til, hvordan du som tillidsrepræsentant bliver en konstruktiv lønforhandler for dine medlemmer.
Sæt dig ind i aktuelle lønforhold
I de offentlige overenskomster står der, at begge parter i lønforhandlingen skal have relevante lønstatistikker og -materiale. Det kan være oplysninger om gennemsnitsløn, lønudvikling, lokale brug af tillæg, fordeling, køn og anciennitet.
Lønstatistiske oplysninger er et uundværligt redskab til lønforhandlingerne. Du kan bruge dem til at forberede dig på argumenter fra ledelsens side og til at dokumentere lønefterslæb eller andre skævheder.
Det kan også være nyttigt, at du har en viden om lønniveauet i andre kommuner, forvaltninger, departementer eller andre ministerområder. Her kan du bruge Djøfs lønstatistik.
Begrundelser for tillæg
Det er vigtigt, at I har begrundelser for tillæg på plads, både så tillæggene er saglige, og det er klart, hvorfor en medarbejder får et tillæg, men også så du kan bruge dem konstruktivt i lønforhandlingen.
Begrundelser bør være konkrete og individuelle. Det er ikke en god idé at bruge en standardbegrundelse som ’kvalitet i opgavevaretagelsen’ eller ’særlig indsats.’ De er for generelle, og du kan ikke bruge dem i en efterfølgende forhandling. For hvad bestod den særlige kvalitet i? Eller hvad var den særlige indsats? Det bliver nemt for ledelsen at henvise til, at det pågældende medlem allerede har fået et tillæg for kvaliteten eller den særlige indsats.
Løn er også et ledelsesværkstøj, også selvom alle ledelser ikke nødvendigvis anerkender lønforhandlingerne som andet end besvær og ekstra arbejde.
Arbejd med kriterierne i Djøf-klubben
Jo mere Djøf-klubben arbejder med at uddybe kriterier i for eksempel lønpolitikken, jo flere muligheder har I for at begrunde og få tillæg. Hvis kriterierne også har en sammenhæng med institutionens personale- og kompetencepolitik, øger det gennemskueligheden for, hvad der skal til får at få en lønudvikling.
Rekruttering og fastholdelse
I rekrutterings- og fastholdelsessituationer er det ofte muligt at komme igennem med lønaftaler, som normalt ville blive afvist af ledelsen. Derfor skal du bruge disse situationer konstruktivt. Brug dem som en løftestang for et andet medlem i samme funktion eller i en efterfølgende forhandling.
Det er ikke din opgave som tillidsrepræsentant at afvise et forslag om tillæg ved rekruttering eller til at fastholde en medarbejder. Brænder ledelsen for at ansætte en bestemt person og vil give et stort tillæg – så kan du bruge situationen til at bringe medlemmer, der har lignende opgaver, i spil. Her kan du foreslå, at de skal have samme tillæg.Den økonomiske ramme
I overenskomsterne er der ikke fastsat en ramme eller pulje til lønforhandling. Der er med andre ord hverken fastsat et gulv eller loft for, hvor mange penge, der skal og kan bruges på ny løn til institutionen eller den enkelte medarbejder.
Nogle ledelser opererer med puljer eller rammer i budgettet. Puljerne er ofte beregnet som en vis procentdel af lønsummen. Nogle tillidsrepræsentanter ser det som en fordel, da det kan virke nemmere at forhandle ud fra en pulje, hvor det handler om at få regnestykket til at gå op.
Du vil klart opnå et bedre resultat, hvis du ser bort fra rammen. Melder din ledelse en pulje ud, så start forhandlingerne med udgangspunkt i de enkelte medlemmers kvalifikationer og funktioner plus størrelser på tillæg. Lad diskussionen om puljen hvile. Ledelsens udmeldte pulje er kun et udspil. Når forhandlingsrunden er færdig og din liste er drøftet igennem i detaljer, så har du ofte opnået et bedre resultat end ledelsens oprindelige udspil.
Der er altid en buffer i lønsummen
Din ledelse vil ofte bruge argumentet om, at der ikke er flere penge. Det holder dog sjældent vand. Der er altid en buffer i form af sparede lønmidler, fx fra perioder med stop af genbesættelse af stillinger, ved udløb af midlertidige tillæg og når en højtuddannet medarbejder bliver erstattet af en yngre og lavere lønnet medarbejder.
Det er ledelsens ansvar at sikre, at der er penge til tillæg. Derfor er det alligevel godt, hvis du har indblik i arbejdspladsens regnskab og budget. Det giver dig mulighed for at stille kritiske spørgsmål til forskellige reserver. Det må dog aldrig blive dit job at finde penge til tillæg.
Få medlemmernes input til løn
Når du som tillidsrepræsentant skal forhandle løn for dine medlemmer, er det vigtigt, at dine medlemmer selv har gjort et stykke arbejde for at få mere i løn. Ledelsen har ikke nogen interesse i at belønne medarbejdere, der kryber langs panelerne. Derfor skal dine medlemmer synliggøre deres gode resultater og udvikling til deres chefer.
Som TR skal du hjælpe dine medlemmer til at klæde dig godt på til at forhandle løn for dem.
Husk, at du kan få konsulenter fra Djøf til at komme ud og holde oplæg til et klubmøde, hvis I ønsker sparring om, hvordan man kan gribe lønforhandlingen an som medarbejder.
Del relevante lønmaterialer med medlemmer
Når lønforhandlingerne nærmer sig, skal du sørge for at få relevante løndata ud til medlemmerne. Det kan fx være lønoversigter, statistikker mv. Så får dine medlemmer det bedst mulige grundlag for at give dig nogle ambitiøse, men realistiske forslag til lønforbedringer.
Få relevante oplysninger fra medlemmerne
Det er en god ide, hvis du laver et skema, hvor dine medlemmer skal indstille sig til et tillæg – et såkaldt selvindstillingsskema. Her skal medlemmerne skrive de oplysninger, som du har brug for som tillidsrepræsentant for at kunne forhandle. Det kan være oplysninger om kurser, opgaver, resultater og chefens udtalelse til MUS.
Du kan tage udgangspunkt i Djøfs skabelon til selvindstillingsskema og tilpasse det til forholdene på din arbejdsplads.
Forhandling med nærmeste eller øverste chef
Som tillidsrepræsentant skal du vide om ledelsens repræsentant har reel mandat i lønforhandlingen. Hvis ledelsesrepræsentanten ikke har et selvstændigt mandat, kan forhandlingerne trække ud, da arbejdsgiverrepræsentanten skal vende mulige aftaler med sit bagland. I en sådan situation bør du tage en snak med ledelsen om, at det ikke er hensigtsmæssigt at forhandle med én, der ikke har mandat. Ledelsen kan heller ikke være interesseret i, at forhandlingerne tager længere tid end nødvendigt
Forhandling med nærmeste chef
På nogle arbejdspladser forhandler TR med den nærmeste chef for de medlemmer, der er i spil til et tillæg. Her er fordelen, at chefen har et direkte kendskab til medarbejdernes opgaver og daglige indsatser.
Men der er også ulemper. Du skal fx forhandle med mange forskellige chefer og ofte har de ikke forhandlingsmandat, men skal løbende indhente mandat til at indgå en aftale, så der er styr på lønsummen. Alternativt har kontorchefen fået et mindre beløb til forhandling - det kan være en økonomisk begrænsning i jeres forhandling
Samtidigt har du ikke mulighed for at sammenligne løn på tværs af organisationen under forhandlingen. Hvis du fx fremhæver, at en projektleder får et funktionstillæg i et andet kontor og derfor bør en projektleder i kontorchefens kontor også have et tilsvarende tillæg, så kan kontorchefen henvise til, at han/hun kun har ansvaret for lønudviklingen i sit eget kontor.
Forhandling med øverste ledelse
Når du forhandler med øverste ledelse er det typisk personalechefen eller anden chef med overordnet personaleansvar. Fordelene her er, at personalechefen har mandat til at indgå aftaler. For dig som tillidsrepræsentant har du også mulighed for at sammenligne løn på tværs af organisationen. Du kan fx fremhæve, at en projektleder får et funktionstillæg i et kontor. Derfor bør en projektleder i et andet kontor også have et tilsvarende tillæg. Det er svært for personalechefen sagligt at afvise dit argument.
Ulempen ved at forhandle med personalechefen er, at vedkommende ikke har et detaljeret kendskab til dine medlemmers opgaver og indsatser.
Uenighed ved lønforhandlinger
Hvis du som tillidsrepræsentant ikke kan blive enig med arbejdsgiveren om lønniveauet, kan I løfte forhandlingen op på niveau 2. Her er det stadig arbejdsgiveren, der forhandler på den ene side af bordet, men på lønmodtagersiden forhandler den forhandlingsberettigede organisation, dvs. Djøf, i stedet for tillidsrepræsentanten. Du kan stadig deltage i forhandlingen, hvor du vil være med som bisidder.
Hvis der ikke bliver enighed på niveau 2, kan forhandlingen blive løftet op på niveau 3. Her foregår forhandlingen mellem lønmodtagerorganisation (Djøf) og arbejdsgiverorganisation, dvs. Medarbejder- og Kompetencestyrelsen, Kommunernes Landsforening (KL) eller Regionernes Lønnings- og Takstnævn (RLTN).
Efter niveau 3 er der ikke flere muligheder for at løfte forhandlingen til et højere niveau, hvis der ikke er enighed. Er der ikke enighed, kan et tillæg ikke udbetales. Derfor anbefaler Djøf, at du som tillidsrepræsentant gør, hvad du kan for at opnå enighed med ledelsen om lønforhandlingerne. En konfliktoptrapning fører sjældent til et konstruktivt eller godt resultat.
Kontakt altid Djøf, hvis du overvejer at videreføre en sag om uenighed om løn, og vent med at informere din ledelse, til du har talt med Djøf.
Hvis I er uenige om lønnen i forbindelse med nyansættelse, herunder om der er tale om en egentlig forfremmelse eller væsentlig stillingsændring, kan Djøf have yderligere reaktionsmuligheder. Kontakt altid Djøf i de tilfælde.
Den gode lønpolitik
En lønpolitik skal indeholde de overordnede principper for løn på arbejdspladsen, herunder sammenhængen mellem den lokale løndannelse og institutionens personalepolitik mv.
Det er en god idé, at jeres lønpolitik også indeholder retningslinjer for jeres lønforhandlingsproces, herunder procedurer og terminer, proces ved nyansættelser og brug af relevante materialer omkring løn og lønstatistik.
Vær opmærksom på, at det ikke er alle punkter, der bør skrives ind i lønpolitikken. Hvis I får beskrevet procedurerne og rammerne for løntillæg for stift i lønpolitikken, kan I begrænse kreativiteten i lønforhandlingerne.
Procedure for lønforhandlinger
Lønpolitikken skal være med til at skabe en god lønforhandlingsproces, hvor det er tydeligt for alle, hvordan lønforhandlingen foregår lokalt på jeres arbejdsplads.
I skal holde en lønforhandling om individuelle tillæg mindst én gang om året, hvis en af parterne ønsker det.
Djøf anbefaler, at I får:
- fastsat en tidsplan i lønpolitikken, så forhandlingerne får et fast og planlagt forløb
- ens og relevant lønstatistisk materiale, herunder lønniveauer, lønudvikling, lokal fordeling af tillæg, køn og anciennitet
- aftalt i lønpolitikken, hvilke oplysninger I skal udveksle, og på hvilket tidspunkt forud for forhandlingerne I skal have dem.
Kriterier for tillæg
Kriterierne for tillæg skal være brede og mangfoldige, så dine medlemmer kan genfinde og afspejle deres mangeartede kvalifikationer og opgaver. Samtidig skal kriterierne også være snævre nok til at afspejle arbejdspladsens mål og danne grundlag for en vurdering af den enkelte medarbejder.
Kvalifikationstillæg vil typisk blive baseret på:
- erfaring fra tidligere ansættelser
- personlige kvalifikationer
- gennemførte uddannelsesforløb
- markedssituationen - som kan begrunde et rekrutterings- eller fastholdelsestillæg.
Funktionstillæg baserer sig fx på:
- et særligt ansvar
- ledende eller koordinerende funktioner
- betjening af politikere eller lignende.
Funktionstillæg knytter sig til en funktion og ikke en person. Hvis funktionen bortfalder, bortfalder tillægget også.
Størrelsen på tillæg
Der er ingen krav til, hvor stort eller lille et løntillæg skal være, men hvis lønforhandlingerne skal have en værdi, er tillæggene nødt til at have en vis størrelse. Hvis medlemmerne ikke kan mærke tillægget i deres daglige økonomi, virker det ikke motiverende for deres arbejde. Samtidigt skal ledelsen også kunne bruge tillæggene som et styringsværktøj.
Forhåndsaftaler
Forhåndsaftaler knytter sig til faste tillæg ved opfyldelsen af bestemte kriterier - enten i forhold til særlige kvalifikationer eller funktioner. Det kan fx være tillæg for at være tillidsrepræsentant eller stillinger med et koordinerende ansvar.
Fordelene ved forhåndsaftaler er, at:
- de er tidsbesparende
- det på forhånd er fastlagt, hvad der har værdi og udløser mere i løn på den enkelte arbejdsplads.
Ulemperne er, at:
- virkeligheden er sjældent så entydig, som den er på papir
- de kan være en barriere for at yde tillæg ud fra andre kriterier, end hvad der er fastsat i aftalen.
Aftale om resultatløn
Det er frivilligt om medarbejderen vil indgå en aftale om resultatløn. Resultatlønnen vil altid være et supplement til den faste løn. Resultatlønnen kan blive udbetalt som et engangsbeløb eller som et midlertidigt eller varigt tillæg. I kan aftale, at resultatlønnen skal være pensionsgivende.
I en aftale om resultatløn, skal man være enige om:
- hvilket beløb medarbejderen kan opnå
- hvilke mål medarbejderen skal opnå
- indenfor hvilken tidsperiode målene skal være opnået.
Fordelen ved resultatlønnen er, at den baserer sig på forhåndsaftaler om faste mål. På den måde kan medarbejderen få en lønforbedring, ved at opnå det aftalte mål. Det kan være med til at sikre gennemskuelighed og objektivitet i løndannelsen.
Djøf anbefaler, at tillidsrepræsentanterne i staten, kommunerne og regionerne bruger mulighederne for at aftale resultatløn – men kun så længe, at resultatlønnen er et supplement til basislønnen og øvrige tillæg.
Hent vejledning og skabelon til en resultatlønsaftale
Kollektive aftaler om resultatløn
Du skal være opmærksom på, at en fælles forståelse og accept af resultatløn kan forudsætte, at den skal gælde for en gruppe af medarbejdere. Det vil sige, at resultatlønnen bliver kollektiv. Djøf kan ikke anbefale, at du kun laver kollektive aftaler om resultatløn. Der vil være behov for aftaler for en gruppe af medarbejdere og for rent individuelle aftaler. Som tillidsrepræsentant bør du stræbe efter, at I aftaler en passende fordeling mellem kollektive, gruppevise og individuelle resultatlønsordninger ud fra jeres lokale forhold.
I kommunerne og regionerne har man også en alternativ mulighed til at aftale resultatløn. Her kan resultatlønnen i stedet være:
- en supplerende pensionsindbetaling
- tilskud til videre- og efteruddannelse
- fratrædelsesløn
- forlænget opsigelsesvarsel.
Åbenhed om lønnen
Lønoplysninger om enkeltpersoner kan på offentlige arbejdspladser blive udleveret efter reglerne om aktindsigt i offentlighedsloven. Derfor kan alle få oplysninger om kollegernes løn. Det er dog ikke den bedste eller mest fornuftige måde at få åbenhed om lønnen på arbejdspladsen, da det bliver alt for besværligt og kan skabe modstand blandt medarbejderne.
Djøf anbefaler, at I i fællesskab bliver enige om at have åbenhed omkring jeres løn. Nogle medlemmer mener, at det er en privatsag, hvilke tillæg de får. Men fuld åbenhed om tillæg og begrundelser for dem er, efter Djøfs opfattelse, med til at sikre gennemskuelighed og overblik. Det kan bl.a. være med til at få problematikker med ligeløn frem i lyset.
Fuld indsigt i tillæg og begrundelser giver Djøf-klubben et bedre grundlag for at diskutere, hvilke kriterier der skal give tillæg. Hvis klubben ikke kender tillæg og begrundelser i forvejen, kan den heller ikke vurdere, hvilken vej vinden blæser og hvad ledelsen prioriterer på arbejdspladsen.
Åbenhed giver alle mulighed for at se, hvilke kriterier der er lagt vægt på i forhandlingen. Den enkelte får mulighed for at se, hvad der skal til for at få et tillæg og kan agere efter det.
Ofte stillede spørgsmål om løn og forhandling
Hvornår skal ledelsen have min forslag til tillæg?
Vi anbefaler, at du som tillidsrepræsentant sender dine forslag til tillæg frem til ledelsen i god tid før lønforhandlingerne. Du skal ikke vente på, at ledelsen kommer med deres udspil. Det er en god idé, at du sender forslagene på hver enkelt medarbejder samt materiale og begrundelser for dine forslag.
Når du kommer med et ambitiøst og velbegrundet lønforslag for dine medlemmer, kan du påvirke ledelsen allerede inden, at forhandlingerne går rigtigt i gang.
Skal vi forhandle løn under nedskæringer?
Ja, det er vigtigt, at I ikke går på kompromis med lønniveauet i forbindelse med nedskæringer.
Det kan være fristende at give køb på lønmidlerne for at redde en kollega i nedskæringstider, men det er en farlig vej at begive sig ud på. I kan risikere, at en aftale om løntilbageholdenhed ikke kommer Djøf-medlemmer til gode, og at medlemmerne bagefter vil være kritiske overfor den manglende lønudvikling.
Hvis ledelsen truer med at afskedige en medarbejder for at finansiere et tillæg, skal du ikke tage truslen alvorligt. Det er ledelsens ansvar at styre økonomien og i det store regnskab, er et fornuftigt tillæg ikke mange penge.
Djøfs holdning er, at I skal forhandle løn. Det er et skråplan at holde igen på lønnen.
Hvem kan forhandle løn?
Offentlige ansatte har normalt ikke selv retten til at forhandle deres egen løn. Det er dig som tillidsrepræsentant, der har forhandlingsretten.
Special- og chefkonsulenter i staten (uden ledelse af akademikere) forhandler og aftaler selv deres løn direkte med ledelsen. De kan bede dig om at deltage i forhandlingen, eller at du forhandler for dem.
I kommuner og regioner er udgangspunktet, at du som tillidsrepræsentant forhandler for både fuldmægtige og special- og chefkonsulenter.
I staten, regioner og kommuner kan tillidsrepræsentanten og ledelsen lokalt indgå en aftale om individuel lønforhandling, hvilket giver fuldmægtige mulighed at forhandle deres løn direkte med ledelsen. Sådan en aftale skal sendes til Djøf, der har 10 dage til gøre indsigelse mod aftalen. Når Djøf har godkendt aftalen, kan den træde i kraft. Medarbejdere kan dog stadig vælge at lade TR stå for forhandlingen.
Resultatet af de konkrete individuelle forhandlinger skal sendes til dig og som tillidsrepræsentant skal du stadig godkende resultatet af en forhandling. Hvis du ikke kan godkende resultatet, skal du reagere inden for 7 dage. De 7 dage bliver talt fra den dag, hvor du modtager resultatet.
Bør jeg forhandle med nærmeste chef eller øverste ledelse?
Du må gøre op med dig selv, hvilken model du foretrækker og så må du overbevise ledelsen om den valgte model.
Valget er ofte personafhængigt. Hvis du har et fornuftigt forhold til personalechefen, vil centrale forhandlinger ofte være en god løsning.
I sidste ende er det ledelsen, der beslutter, hvordan de vil forhandle på deres side af bordet.
Hvad gør jeg ved et medlems manglende lønudvikling, fx ved barsel?
Ofte er det nemmest at bringe de synlige medlemmer i spil om tillæg. Det kan betyde, at dine medlemmer med mere driftspræget arbejde eller medlemmer på barselsorlov let kommer bag i køen i lønspillet.
Hvis et medlems lønudvikling har stået stille længe, kan du bede ledelsen om en udmelding om, hvad der skal til for at medlemmet kan komme i spil til et tillæg. Det kan være, at medlemmet skal forsøge at komme med i projekter eller arbejdsopgaver, som har ledelsens særlige fokus. Husk, at det også er det enkelte medlems eget ansvar at sørge for sin egen lønudvikling.
Medarbejdere på barselsorlov har krav på en lønforhandling på lige fod med øvrige medarbejdere. I bør derfor sikre, at medarbejdere på barselsorlov ikke bliver glemt, når der bliver indkaldt til lønforhandlinger. Det er ulovligt at lade barselsorlov indgå i vurderingen af et tillæg. Du kan som tillidsrepræsentant drøfte med ledelsen, hvordan I håndterer lønnen for medarbejdere, der har været eller er på barselsorlov.
Hvordan håndterer jeg de mange nej'er fra ledelsen?
Du vil ofte opleve, at ledelsen siger nej til dine forslag. Du kan have foreslået, at flere medarbejdere skal have et tillæg end ledelsen er indstillet på. Måske ønsker du varige tillæg, og ledelsen kun vil give engangsvederlag. Her er det vigtigt, at du viser vedholdenhed, og at du har mere i posen. Det kan fx være alternativer til et varigt tillæg i form af midlertidige tillæg kombineret med engangsvederlag, efteruddannelse som supplement til lønnen, nedsat arbejdstid eller lignende. Prøv mulighederne af.
Vedholdenhed betyder, at I diskuterer alle de medlemmer, som du har stillet forslag om. Du skal insistere på, at I drøfter alle medlemmernes funktioner og kvalifikationer, der kan være i spil til et tillæg.
Som tillidsrepræsentant skal du undgå at tage en diskussion af en lønramme/pulje. Fx at Djøf-medlemmer som gruppe skal have 15.000 kroner eller 200.000 kroner, da ledelsen lettere kan sige nej til det. Det er sværere for ledelsen af sige nej til alle de forskellige begrundelser for, at hvert enkelt medlem skal have et tillæg. Fokuser derfor på den enkeltes løntrin frem for en fiktiv pulje. Puljen bliver alligevel i sidste ende sat på baggrund af et budget, som du ikke har forhandlingsret til.